Historia

1973

Uno de nuestros primeros proyectos informó sobre el crecimiento de las granjas porcinas, las políticas públicas que las favorecían y la amenaza que representaban para las granjas familiares. ¿Quién se sentará con la cerda corporativa? demostró la visión profética del Centro al predecir los onerosos impactos que tendrían la consolidación y la integración vertical en las granjas familiares.

1975

Ruedas de fortuna, un informe de 1975 sobre el impacto de la nueva tecnología de riego en la propiedad y el uso de la tierra en Nebraska, anticipó las principales controversias que se han desarrollado sobre el uso de la tierra y el agua, la propiedad ausente y el desarrollo de riego de explotación de las Grandes Llanuras.

1976

En 1976, nuestro Proyecto de energía para pequeñas granjas lanzó una investigación pionera en granjas sobre producción de energía renovable y técnicas de ahorro de energía para pequeñas granjas. A esto le siguió un trabajo para ayudar a las pequeñas granjas a explorar prácticas agrícolas innovadoras para conservar el agua, reducir costos y mejorar la salud del suelo, trabajo que ayudó a abrir el camino para el movimiento de agricultura sostenible.

1979

En 1979, establecimos el Proyecto de Defensa de Pequeñas Granjas, sentando las bases para décadas de defensa de la agricultura familiar a nivel nacional. En la década de 1980, logramos expandir los préstamos federales a bajo interés para los agricultores principiantes y recortar los refugios fiscales federales que subsidiaban las mega granjas. Hoy en día, el Centro es la voz principal de la nación para limitar los excesivos subsidios federales a las mega granjas que les ayudan a vender tierras lejos de los principiantes y expulsar a las granjas familiares de la tierra.

1982

Desempeñamos un papel fundamental en 1982 en una coalición de grupos agrícolas y religiosos para aprobar la Iniciativa 300 con el voto de los habitantes de Nebraska para restringir la agricultura corporativa y proteger las granjas y ranchos familiares. Lamentablemente, la I-300 fue anulada por un juez federal en 2006.

1987

En 1987, se iniciaron cambios organizativos que descentralizaron tanto la gestión como las responsabilidades del programa. El trabajo del proyecto se estructuró en dos programas, cada uno con su propio líder, mientras se implementó un sistema de gestión más participativo. La junta directiva se volvió más activa en la planificación y evaluación. La estructura de nuestro programa ha seguido evolucionando. Actualmente, cuatro programas llevan a cabo la labor del Centro de Asuntos Rurales.

Ayudamos a formar el Coalición de agricultura sostenible en 1988, ahora la voz principal de la política de agricultura sostenible en Washington, DC. A principios de la década de 1990, fuimos el principal fundador de la Campaña Nacional para la Agricultura Sostenible. Nuestros esfuerzos históricos en la creación de estas organizaciones fueron fundamentales para establecer una voz para los defensores de base de la conservación y la agricultura sostenible en los debates de políticas federales.

1990

En 1990, lanzamos nuestro programa para pequeñas empresas, entonces conocido como Proyecto de Asistencia a Empresas Rurales (REAP), para proporcionar préstamos, capacitación y asistencia para la planificación empresarial a microempresas rurales: empresas con hasta 10 empleados. En 2001, agregamos un Centro de Negocios para Mujeres y en 2004, un Centro de Negocios para Latinos. Aprovechamos las experiencias con REAP para ganar el nuevo Programa federal de asistencia a microempresarios rurales en el proyecto de ley agrícola de 2008. Ese programa ahora está ayudando a las pequeñas empresas en todas las zonas rurales de Estados Unidos y, hasta la fecha, ha invertido más de $ 50 millones en el desarrollo de pequeñas empresas rurales en 42 estados.

También en 1990, el Centro fue pionero en Land Link, el primer programa de enlace agrícola en la nación. Nuestro objetivo era transferir granjas de agricultores y ganaderos jubilados con mentalidad conservacionista a principiantes con ideas afines. Desde entonces, Land Link se ha replicado en 20 estados y en Japón y Australia. Más recientemente, desarrollamos nuestro enfoque para buscar donaciones de tierras para que la Fundación Granero del Centro las reciba y las alquile o venda a agricultores o ganaderos principiantes.

1992

El personal comenzó a "hacer sus deberes" sobre el calentamiento global y publicó Colas de yegua y escamas de caballa en 1992. Este informe describió los efectos probables del cambio climático en la agricultura, cuantificó la contribución de la agricultura a las emisiones de gases de efecto invernadero y presentó estrategias viables para reducir el calentamiento, proteger los ingresos agrícolas y mejorar la resiliencia del sistema alimentario al cambio climático. Seguimos siendo una voz dentro de la agricultura para abordar el cambio climático.

1996

Para asegurar nuestra propia sustentabilidad a largo plazo, tomamos dos pasos críticos en 1996. Establecimos una fundación y completamos el proceso iniciado en 1987 por Marty Strange para reducir la dependencia del Centro de sus fundadores. Marty dimitió como director del programa. Chuck Hassebrook, un veterano de 30 años en el Centro, fue nombrado como su reemplazo. El antiguo director administrativo y cofundador Don Ralston se jubiló del Centro en 2001, y Chuck Hassebrook se convirtió en director ejecutivo.

1999

Nuestra investigación centró la atención nacional en el crecimiento de la pobreza rural en las Grandes Llanuras en 1999 con la publicación de Sueños pisoteados: la economía desatendida de las grandes llanuras rurales. En 2003 una importante actualización, Barrido: Dificultad crónica y nueva promesa en las Grandes Llanuras empujó la reforma del desarrollo rural a la agenda de políticas públicas.

2002

El proyecto de ley agrícola de 2002 contenía muchas de nuestras propuestas para mejorar la conservación, asistencia para la agricultura de valor agregado y ayuda para los agricultores y ganaderos principiantes, incluido un programa pionero de pagos ecológicos, el Programa de administración de la conservación y el Programa de subvenciones para productores de valor agregado. Más de 70 millones de acres están ahora inscritos en el programa Conservation Stewardship en todo el país.

2004

En 2004, el 30 aniversario de nuestra fundación, el Centro se mudó de Walthill a una nueva y modesta sede en la pequeña comunidad agrícola de Lyons, Nebraska. Invertimos en un edificio nuevo, accesible y de vanguardia en Main Street. Para nosotros, el nuevo edificio y nuestro programa dicen mucho sobre nuestra historia y nuestro futuro. Vivimos y trabajamos en las zonas rurales de Estados Unidos, y estaremos aquí a largo plazo.

Por esa época, la Universidad Estatal de Iowa se puso en contacto con nosotros para establecer una sección sobre el Centro de Asuntos Rurales en los archivos de su biblioteca. Ellos, y nosotros, queríamos ver que la historia única del Centro se conservara para que otros pudieran aprender de ella. El personal administrativo del centro continúa trabajando para mantener los archivos actualizados.

Desde entonces, hemos producido y difundido investigaciones sobre la subinversión federal en el desarrollo rural en las comunidades con más desafíos demográficos, las tendencias socioeconómicas rurales, las estrategias de desarrollo rural comprobadas y la toma de control empresarial de muchos aspectos de la economía rural. También hemos elaborado informes sobre las disparidades en el cuidado de la salud en las zonas rurales de Estados Unidos y sobre las conexiones entre la reforma del cuidado de la salud y el desarrollo rural.

2008

En 2008, colaboramos con otros para desarrollar una nueva política de desarrollo rural con base empresarial y apoyo para los agricultores y ganaderos principiantes y fuimos una voz líder a favor de la reforma del programa agrícola. Comenzamos un proyecto para ayudar a los agricultores a aprender más sobre la gestión del carbono en 2002. E intensificamos los esfuerzos para ayudar a los agricultores familiares a construir nuevas cooperativas para llegar a mercados de alto valor.

2009

En 2009, el Centro se unió al debate sobre el cuidado de la salud y rápidamente se convirtió en la voz rural líder en la nación para la reforma. Dimos un paso al frente para abordar este difícil problema porque el aumento vertiginoso de las primas de los seguros de salud aumentaba las filas de la población rural sin seguro y socavaba el espíritu empresarial rural. Involucramos a los estadounidenses rurales en el debate sobre la Ley del Cuidado de Salud a Bajo Precio, ayudamos a obtener disposiciones para abordar las preocupaciones únicas de los proveedores de salud rural y brindamos apoyo para la aprobación de esta legislación histórica.

2010

En 2010, también abogamos por un estándar federal de electricidad renovable del 20 por ciento. Nuestro enfoque ahora se ha centrado en abogar por una transmisión mejorada, la infraestructura de energía renovable que conectará áreas ricas en viento con regiones más distantes con alta demanda de energía. Continuamos patrocinando una popular Línea de ayuda para la ley agrícola que ayuda a conectar a los agricultores y ganaderos con la agricultura sostenible, los programas orgánicos y los programas para agricultores y ganaderos principiantes.

El Centro intensificó los préstamos y la asistencia técnica a las microempresas rurales en 2010 y 2011 a raíz de la crisis financiera.

En 2010, el Centro ayudó a los estudiantes en Cody, Nebraska (población de 156) a lanzar su esfuerzo para establecer una tienda de comestibles en su ciudad natal. Hoy, la tienda es un próspero negocio operado por estudiantes. Además, el Centro ha trabajado para introducir alimentos saludables locales en los programas de almuerzos escolares y sirve como líder regional del Medio Oeste de la Red Nacional de la Granja a la Escuela.

2013

La América rural se ha vuelto más diversa, con la inmigración reciente de tierras extranjeras. A nuestros nuevos residentes se les puede dejar vivir en las sombras, o se les puede invitar a que se conviertan en participantes plenos en la construcción de comunidades fuertes y prósperas. Desde 2013, el Centro ha trabajado con varias comunidades para reunir a residentes antiguos e inmigrantes recientes para liderar y revitalizar sus comunidades y ayudar a los nuevos inmigrantes a iniciar pequeñas empresas.

En 2013, Brian Depew se convirtió en la tercera generación de liderazgo en el Centro cuando Chuck Hassebrook pasó a ocupar un cargo electo. Con una junta directiva sólida y un personal fuerte, el trabajo del Centro avanzó sin perder el ritmo.

También en 2023, el Centro se convirtió en una institución financiera de desarrollo comunitario, CDFI, con la capacidad de ampliar el tamaño de los préstamos para pequeñas empresas.

2019

REAP se convirtió oficialmente en Lending Services y el CDFI del Centro cambió de nombre a Center for Rural Affairs Community Capital.

2020

Una vez más, el Centro dio un paso adelante durante la pandemia de COVID-19, pasando la asistencia personalizada a línea, realizando capacitaciones y talleres en línea y continuando su trabajo sin problemas. La oficina estuvo cerrada alrededor de seis meses y las restricciones continuaron hasta 2022.

Los préstamos para vivienda estuvieron disponibles en las zonas rurales de Nebraska.

2023

El 50 de septiembre de 8 se llevó a cabo una celebración de los 2023 años en Hartington, Nebraska, a la que asistieron más de 100 personas. En el momento de la celebración, el Centro contaba con 54 empleados de tiempo completo trabajando en políticas, granjas y comunidades, y servicios de préstamos, junto con personal de apoyo en contabilidad, desarrollo, comunicaciones, datos y administración.

Los préstamos para procesadores de carne y aves de corral estuvieron disponibles a través del Centro, para procesadores de todo el país que prestan servicios principalmente en áreas rurales.

Por Don Ralston y Marty Strange

Las fuerzas que llevaron a la organización del Centro

En 1973, fuimos empleados por la Agencia de Acción Comunitaria de Goldenrod Hills, una corporación sin fines de lucro de Nebraska que recibió fondos federales para eliminar la pobreza en cinco condados del noreste de Nebraska. Don era subdirector, Marty era planificador.

Como parte de un proceso de planificación que involucra la participación ciudadana, Goldenrod Hills lanzó un programa de reurbanización agrícola destinado a estimular la producción de cultivos alternativos (las cebollas fueron un excelente ejemplo) y concebir enfoques de sistemas alimentarios alternativos, incluido un centro de conservas caseras a pequeña escala en Winnebago.

Los esfuerzos de promoción en torno a cuestiones agrícolas fueron mínimos. Nuestro personal inicial incluía a Laura Snake (más tarde usando su apellido de soltera Whitewing), una Winnebago; Everett Kilzer, ciudadano de Walthill desde hace mucho tiempo con profundas raíces en el sistema económico local; y Lynn Spivak, quien había sido voluntaria de VISTA con Goldenrod Hills.

En enero de ese año, el presidente recién reelegido Richard Nixon decidió eliminar los programas federales contra la pobreza que eran la fuente central de financiamiento de Goldenrod Hills, y nombró a un conservador enojado llamado Howard Phillips para cerrar la agencia federal que distribuía los fondos. . Phillips emitió una extensa instrucción que detalla cómo cerrar las operaciones.

La respuesta local fue notable. La junta de Goldenrod Hills, con gente como Art May, un desarrollador comunitario de Macy; Allen Heine, un destacado agricultor / alimentador de St. Helena; y Howard Swanson, un comerciante de equipos agrícolas de Decatur, se mostró desafiante. Lástima que el gobierno federal no crea que hay una necesidad de programas contra la pobreza, nosotros sí.

Y no somos una agencia federal. No pueden decirnos que cerremos. El personal recibió el encargo de elaborar una estrategia de supervivencia. Anticipándose a más memorandos de "cierre ahora" de Howie Phillips y queriendo reflejar el desafío de la junta, Don compró un sello de goma para registrar la recepción de cada instrucción. Decía: "MIERDA". Nos marchamos.

Larry Lassek, el director ejecutivo de Goldenrod Hills, nos encargó que desarrolláramos un plan mediante el cual los programas de servicio de Goldenrod Hills y los esfuerzos de promoción y desarrollo pudieran conservarse, tal vez bajo entidades separadas con diferentes estrategias de financiamiento.

May, Heine y Swanson finalmente se convirtieron en los incorporadores del Centro de Asuntos Rurales, la estrategia de promoción y desarrollo. Fue diseñado para abordar cuestiones controvertidas de política económica que afectan la base agrícola del noreste de Nebraska y generar enfoques creativos para el desarrollo económico. Sería financiado en gran medida con fondos privados.

Pero para empezar, Goldenrod Hills subcontrataría con el Centro para llevar a cabo su propio programa de planificación interna y la capacitación de la junta directiva. El Centro debe mucho a su asociación con Goldenrod Hills: aprecio por la importancia de una junta directiva activa y comprometida y el valor de dirigir una organización sin fines de lucro (especialmente una que se ocupa de controversias) de manera responsable y profesional, por ejemplo. Para el otoño, estábamos en el negocio como una entidad separada.

El Sr. Nixon, mientras tanto, había atravesado tiempos difíciles políticos y legales de su propia creación. En un año, fue deshonrado y fuera de su cargo, y Goldenrod Hill y su subcontratista, el Centro de Asuntos Rurales, eran más grandes, más fuertes y mejores que antes. La mierda había sido un gran fertilizante.

Cómo se nombró al Centro

A principios de este período, hicimos un viaje de exploración a la costa este para evaluar las oportunidades de financiación, principalmente en el sector privado. Salimos del camión de nabos, sin ni siquiera un nombre para la nueva organización para la que estábamos recaudando dinero. En Washington DC quedó claro que necesitábamos al menos un nombre funcional.

Así que hablamos de ello en el tren entre Washington y Nueva York. Queríamos mantenerlo simple. El nombre tenía que ser versátil, algo genérico que mantuviera abiertas las opciones sobre cómo definir el programa, que se adaptara a una misión en evolución. Y tenía que sonar duradero, no destellar en la sartén.

“Center” estaba de moda y tenía un anillo activista. “Rural” fue una obviedad. Y "Asuntos" pareció dejar en claro que queríamos abordar los problemas, utilizando la acción mutua para el bien común. “Centro de Asuntos Rurales” serviría por ahora: positivo, activista, rural, pero adecuadamente anodino e ilimitado. La imagen del Centro se ganaría por sus acciones, no por su nombre.

Cómo se reclutó la junta

A principios de 1973 comenzamos a armar una lista de personas para entrevistar para posibles miembros de la junta, además de Heine, May y Swanson. Nuestros propios contactos en la zona rural de Nebraska eran limitados, por lo que confiamos en gran medida en los consejos de estos tres y de un puñado de asociados que conocíamos por nuestro trabajo en los programas de lucha contra la pobreza de Nebraska. Buscábamos personas interesadas en las zonas rurales de Nebraska, que tuvieran integridad y una buena reputación y que "se preocuparan más por su integridad que por su reputación".

Algunos nombres nos llegaron rápidamente porque eran bien conocidos en el noreste de Nebraska como personas que se preocupaban profundamente por las comunidades rurales y la agricultura: Vince Rossiter, un banquero de Hartington; Pat Rogers, el joven fiscal del condado de Cedar; Bert Evans, el famoso economista iconoclasta de la UNL y criador de ganado de Crofton; y Bob Steffen, un nativo del condado de Cedar que administraba la granja de Boys 'Town y fue quizás el activista ambiental y agricultor orgánico más conocido de Nebraska.

Queríamos incluir la diversidad de la Nebraska rural, por lo que buscamos mujeres y minorías, agregando a Neola Walker, miembro del Consejo Tribal de Winnebago y Miriam Ramirez, una activista de la comunidad hispana de Grand Island a quien Don conocía por su trabajo allí como VISTA voluntario.

Y debido a que los primeros reclutas eran predominantemente católicos romanos, buscamos personas con una fuerte participación en otras denominaciones: Ken Mesner, un granjero y activista cuáquero durante mucho tiempo en el movimiento por la paz, y Ed Schlachtenhaufen, un joven ministro luterano que acababa de ser contratado. para ejecutar un programa de ministerios rurales de Lutero establecido por tres organismos luteranos (ALC, LCA y Sínodo de Missouri).

Era importante que aunque algunas de estas personas se conocían, principalmente por reputación, este no era un grupo amistoso. La mayoría de estas personas se conocieron por primera vez cuando nuestra junta se reunió por primera vez en la primera reunión anual en diciembre de 1973.

El papel de la junta en el desarrollo del programa

Es notable que muy pocos nos rechazaron cuando les preguntamos si podrían servir. La primera junta estaba compuesta por personas que no eran conscientes del "control", sino personas con ideas y personas que practicaban las actividades. Querían ser parte de las cosas, y gran parte del desarrollo inicial de nuestro programa estuvo fuertemente influenciado por los miembros de la junta.

Ed Schlachtenhaufen, que era un silvicultor capacitado y un ministro, nos consultó sobre el desarrollo de un programa de desarrollo de la madera para la tribu Winnebago y ayudó a recaudar fondos iniciales de un fondo luterano de desarrollo económico. Esto lanzó una serie de proyectos a través de los cuales trabajamos con la Tribu para desarrollar una mejor comprensión de la base de recursos naturales y el potencial de sus tierras.

Bert Evans agudizó nuestra crítica económica de la agricultura, Vince Rossiter presidió un informe inicial del comité de investigación sobre la estructura de la industria bancaria (¿Adónde se han ido todos los banqueros?) Y fue el autor de la introducción, lo que le dio al informe un tremendo impulso en credibilidad. Allen Heine, Ken Mesner y Bob Warrick, todos regantes, nos ayudaron a analizar los datos que desarrollamos sobre el crecimiento y el impacto del riego con pivote central (Wheels of Fortune).

Pat Rogers hizo una vista previa de nuestras publicaciones más controvertidas con la vista puesta en cualquier declaración que pudiera meternos en problemas legales y, lo más importante, fue el autor de una opinión legal que argumentó que la legislación que restringe la agricultura corporativa no violaba la cláusula de protección igualitaria de la constitución, un argumento que es indistinguible de lo expresado posteriormente por numerosos tribunales.

La segunda generación de miembros de la junta que se agregaron a fines de la década de 1970 incluyó a algunos de los líderes más fuertes del Centro: Paul Olson, Fern Norris, Clark Nichols, David Hansen, todos los cuales se convirtieron en Presidente, dirigiendo el Centro a través de etapas sucesivas de desarrollo organizacional: junta, un sistema de gestión más sofisticado, un cambio en el liderazgo del personal, una dotación.

En muchos sentidos, la Junta también estaba claramente al frente del personal en el desarrollo organizacional. Fue la junta, bajo el liderazgo de Connie Bowen, Fern Norris y Paul Olson, quien nos hizo reforzar el paquete de beneficios complementarios, primero con seguro médico y luego con un plan de jubilación.

Todos estos primeros miembros de la junta contribuyeron con su tiempo y dinero a la causa y, lo que es más importante, se tomaron en serio la necesidad de mantenerse firmes frente a las críticas. Ninguna presión ejercida sobre el Centro en estos primeros años, y hubo mucha, hizo que la junta se estremeciera.

Los orígenes del problema de la agricultura empresarial

El norte del condado de Cedar era un antiguo país agrícola familiar y muy católico, por lo que cuando la Arquidiócesis de Omaha celebró un Día de Acción Rural en el invierno de 1973 para definir estrategias de mejora comunitaria para el decanato, nos dirigimos a Hartington para ver y escuchar lo que estaba en la mente de la gente. En una sesión de grupos pequeños, la conversación se centró en el tema de la agricultura empresarial y en el hecho de que había una propuesta legislativa para restringirla.

El grupo decidió formar un Grupo de Acción Rural para estudiar este proyecto de ley y promover una legislación eficaz. Un granjero reflexivo y reacio, que había llegado tarde, Francis Wortmann, fue puesto en servicio como presidente. Durante los meses siguientes, Francis demostró ser la combinación perfecta de decisión y deliberación necesaria para mantener un torrente de activistas locales canalizados de manera constructiva.

Con el enérgico apoyo de la Hna. Loretta Ruskamp, ​​maestra de una escuela parroquial local, Francis hizo el trabajo de granjero de liderar sin dominar. Con nuestra ayuda de investigación, este grupo local estudió el lenguaje propuesto, organizó un apoyo más amplio y patrocinó grandes reuniones públicas para hablar abiertamente sobre enfoques específicos de cuestiones legislativas clave, como cómo definir la "granja familiar".

Utilizaron su influencia local para presionar a un senador local renuente (pero prominente) para que patrocinara un proyecto de ley débil, pero también presionaron a senadores más ansiosos para que presentaran proyectos de ley más fuertes. Generaron contactos en todo el estado, organizaron "días de acción rural" en los que autobuses llenos de personas rurales viajaron a Lincoln para audiencias públicas. En los sótanos de las iglesias y los viejos teatros de ópera en todo el noreste de Nebraska, fueron los autores de la legislación que se convertiría en el Artículo XII, Sección 8 de la Constitución de Nebraska.

Financiamiento de los esfuerzos de promoción difíciles de financiar

Ese Día de Acción Rural fue facilitado por la Hna. Norita Cooney, Directora Arquidiocesana de Desarrollo Pastoral, quien demostró ser una de las amigas más valiosas del Centro. Al final del día, mientras nos veía trabajar con el pequeño grupo centrado en el tema de la agricultura empresarial, nos llevó a un lado y nos preguntó de dónde venían nuestros fondos. Cuando le dijimos que estábamos lanzando algo nuevo, nos dijo que solicitáramos una subvención de la Campaña para el Desarrollo Humano (CHD), un fondo católico de acción social.

El fondo diocesano local solo podía otorgar pequeñas subvenciones, pero el fondo nacional podía hacer más. Ella era la administradora local. Este resultó ser nuestro primer financiamiento privado para el trabajo básico del Centro, y esta relación con CHD duró seis años. El apoyo incondicional de la Hna. Norita y del Arzobispo Daniel Sheehan, quienes resistieron la oposición de los agronegocios católicos organizados para financiar el Centro, fue absolutamente esencial para la supervivencia del Centro.

Financiar el trabajo de promoción (o “política” u “organización” o “acción”) siempre ha sido el mayor problema financiero del Centro. La subvención de CHD para nuestro trabajo de defensa le dio a este lado “activista” de nuestra casa credibilidad entre los financiadores privados, y para 1978 estábamos atrayendo a pequeñas fundaciones privadas acostumbradas a tomar riesgos con las nuevas organizaciones.

La mayoría de las primeras subvenciones de la fundación (del Stern Family Fund y la Fundación Shalan) fueron para nuestro activismo más crudo. Gran parte de esta financiación se destinó a apoyar un nuevo proyecto que construimos en torno al talento de dos jugadores "ambulantes" que simplemente se presentaron al Centro en busca de una oportunidad para hacer una contribución: Chuck Hassebrook y Gene Severens. Chuck era un estudiante universitario con conocimientos políticos, Gene un joven abogado con años de voluntariado y experiencia docente en Asia.

El Proyecto de Defensa de Pequeñas Granjas fue diseñado para descubrir problemas relacionados con las políticas fiscales y crediticias y para involucrar a la población rural en una batalla por políticas que sirvan tanto a los valores públicos como a los intereses privados. Este proyecto se convirtió en el sello distintivo, junto con la batalla agrícola empresarial, de la creciente reputación del Centro como líder nacional en cuestiones de política agrícola con una perspectiva popular y popular.

Pero gran parte de la energía inicial vino en forma de voluntarios de VISTA, asignados al principio por Goldenrod Hills CAC, luego financiados directamente por la agencia federal ACTION que administraba VISTA y algunos programas de voluntariado asociados. Es imposible sobrestimar el impacto que tuvo esta fuente de talento en el desarrollo del Centro.

Aquellos que vinieron a nosotros a través de este camino en los primeros años fueron Chuck Hassebrook, Dennis Demmel, Judy Dye, Drey Samuelson, Tyler Sutton, Annette Higby, Paul y Jeanette Spivak, entre otros. Investigaron, escribieron, organizaron, analizaron, diseñaron (el logo, entre otras cosas), construyeron, desarrollaron (el Proyecto de Energía de la Pequeña Granja, entre otras cosas) y, sobre todo, sirvieron.

Un sentido de lugar

Los orígenes del Centro fueron muy locales y durante muchos años, incluso después de la separación formal de Goldenrod Hills y la terminación del contrato de planificación, mantuvimos un programa local dirigido al desarrollo de recursos naturales. El esfuerzo más ambicioso fue el Proyecto Winnebago Timberlands y una serie de estudios que llevamos a cabo para evaluar estrategias agrícolas alternativas para la tribu Winnebago.

Pero también recaudamos fondos para instalar un centro de conservas caseras en Winnebago y, en respuesta al embargo de petróleo y la crisis energética, iniciamos una investigación sobre cómo los agricultores locales podrían responder reestructurando sus granjas en productores de energía mediante el uso de energías alternativas adecuadas y de conservación. tecnologías.

Para este último esfuerzo, tuvimos el beneficio de una relación duradera con Roger Blobaum, un consultor de Creston, Iowa, que nos ayudó a analizar los datos de Who Will Sit Up With the Corporate Sow? (vea abajo). Roger fue un gran organizador, un promotor enérgico y un verdadero articulador y comunicador que nos ayudó a crear un programa eficaz para demostrar la rentabilidad de la energía alternativa en pequeñas granjas comerciales.

El Small Farm Energy Project se basó en los condados de Cedar y Knox, donde nuestra fuerte presencia en la junta (Heine, Rossiter y Rogers) fueron factores importantes para ganar credibilidad instantánea para el esfuerzo. Es notable cómo, en tantos frentes, estos primeros miembros de la junta estaban dispuestos a correr riesgos en aras de ideas y estrategias no probadas.

El proyecto se lanzó con una subvención federal competitiva de la Administración de Servicios Comunitarios y estuvo integrado por Dennis Demmel, un joven ingeniero, y Ron Krupicka, recién salido de un programa de maestría de la UNL. No eran expertos en energía, pero ambos eran granjeros del noreste de Nebraska. Nuestro razonamiento: se puede contratar o adquirir conocimientos técnicos, pero este proyecto debe tener personas a cargo que comprendan el cálculo de la toma de decisiones de las personas que deben sobrevivir en la tierra. Fue la mejor decisión que tomamos.

Demmel y Krupicka, con Blobaum, demostraron ser un equipo increíblemente efectivo, equilibrando fortalezas, incansablemente entusiastas, oyentes atentos, maravillosamente analíticos, flexibles e innovadores. No solo hicieron que la tecnología funcionara, sino que obtuvieron los datos para probarlo, y tejieron docenas de pequeños éxitos en un tapiz de gran alcance.

Su pequeña oficina en Hartington se convirtió en un laboratorio nacional para el movimiento emergente de agricultura sostenible, muchos de cuyos principios más perdurables fueron demostrados y definidos por este pequeño proyecto heroico.

El Small Farm Energy Project estableció el lado "práctico" de nuestra casa y proporcionó una base para otras subvenciones federales, incluido un proyecto de investigación y desarrollo centrado en las necesidades de infraestructura de las pequeñas comunidades en el Upper Midwest y un estudio de varios años de la electricidad. políticas de precios de energía de Nebraska y estados vecinos.

Este lado "práctico" de nuestro programa se ha convertido de lejos en la parte más grande de la organización y siempre ha servido como fuente y campo de pruebas para cuestiones de política (al otro lado de nuestra casa).

A medida que nuestro programa se volvió más complejo, también lo hicieron nuestros sistemas internos de gestión y contabilidad. El establecimiento de un sistema de asignación de costos indirectos (utilizado por primera vez en el Proyecto de energía para pequeñas fincas) fue un avance importante en la base financiera del Centro.

Aunque algunos de estos programas comenzaron a adquirir un carácter regional, la mayoría de los primeros esfuerzos fueron de un carácter muy local y estaban profundamente arraigados en las diversas comunidades del noreste de Nebraska. Saber de dónde vino fue uno de los logros reales de los primeros años de vida del Centro, reflejado en la orgullosa anotación en nuestro membrete de que nuestra dirección era Walthill, Nebraska, "Población 900".

Reuniones anuales

Entre los aspectos más encantadores de estos primeros días se encontraban las reuniones anuales. La mayoría durante este período fue en diciembre o enero, algunos de ellos en medio de tormentas de nieve legendarias y hechizos de frío. Un año construimos la reunión en torno a discusiones de “mesa redonda” en las que reclutamos personas para participar en un tema en función de su contribución potencial. No hubo presentaciones ni "panelistas" anunciados.

Decenas de personas que asistieron habían sido reclutadas para hacer una contribución específica a un tema específico, pero no se les pidió que "hablaran". Usamos cada iglesia y edificio público en Walthill para albergar discusiones temáticas simultáneas, y cuando nos reunimos para la Hora del cóctel populista (cerveza y queso), luego la cena y el baile, llenamos el American Legion Hall hasta rebosar con 400 personas, comiendo en cambia en medio de un estruendo de charla alegre.

Hacía 20 grados bajo cero esa noche y la nieve soplaba, pero comimos y bailamos en cuadrilla, la multitud solo disminuyó gradualmente a medida que cada grupo sucesivo más lejano de casa tenía que irse. En estas reuniones anuales, las comidas eran compartidas, aunque podíamos proporcionar la carne, y había obras de teatro, poesía, canciones y algunas charlas, y una alegría que solo la causa común y la buena voluntad pueden generar.

Comunicaciónes

Queríamos establecer un vehículo de comunicación corto, simple y frecuente que tuviera un toque de lucha en su voz. Un boletín mensual de cuatro páginas, las dos primeras páginas de artículos breves y concisos con mucha información y conocimiento, las dos últimas dedicadas a un análisis, crítica o característica única y sustantiva. Sin crédito de autoría, para reflejar la naturaleza organizativa del mensaje. Gratis, para aumentar el número de lectores de forma rápida y sencilla.

Esta fue una herramienta de cultivo y reclutamiento, no una fuente de ingresos. Pero para evitar la noción de que no valía nada y establecer nuestra identidad como una organización que la gente necesitaba apoyar con dinero si valoraba su trabajo, comenzamos inmediatamente a solicitar donaciones voluntarias y a exigir una “actualización” periódica de interés del lector. Tenías que devolver un cupón todos los años para permanecer en la lista, y el cupón también era un formulario de donación conveniente. Mantuvimos registros de cada donación desde el principio.

En unos pocos años también estábamos publicando una revista sensacionalista llamada New Land Review (más tarde, Prairie Sentinel) con artículos detallados sobre una amplia variedad de temas. En un momento, estábamos publicando cuatro periódicos simultáneamente (Small Farm Advocate, Small Farm Energy Newsletter, Prairie Sentinel y el boletín mensual) y muchos informes especiales. Casi nos habíamos convertido en una editorial sin una estrategia de marketing y estas publicaciones no podían sostenerse. La decisión de descontinuar el Prairie Sentinel a principios de la década de 1980 fue una decisión importante y difícil.

El estilo de investigación investigativa

Quizás porque realmente no sabíamos mucho sobre agricultura o política agrícola, muchos de los primeros esfuerzos se dedicaron a la "investigación" o al reportaje de investigación. El primer proyecto fue un intento de definir el problema de la agricultura corporativa mediante la realización de un estudio de tenencia de tierras en 13 condados en el noreste de Nebraska.

Aprendimos cómo usar los registros públicos en el juzgado, cómo rastrear el historial de propiedad de la tierra, cómo obtener información de las oficinas del programa agrícola federal a nivel del condado y cómo usar los registros de la Secretaría de Estado. El informe se publicó de manera informal en papel de tamaño legal, engrapado en la esquina. Sus hallazgos no fueron impresionantes y casi no se notó. Pero nos había enseñado las disciplinas de la investigación de hechos y mucho sobre cómo obtener la información que desea.

A continuación, enviamos a Lynn Spivak, una ex voluntaria de VISTA sin experiencia en agricultura, para averiguar sobre la integración vertical en la industria porcina. Estábamos buscando evidencia de acuerdos de contratación anticipada u otras semejanzas de la industria avícola fuertemente industrializada.

Regresó con una historia sobre el arrendamiento de cerdas por parte de las empresas de piensos y el advenimiento de la tecnología de confinamiento a gran escala y con detalles sobre las complejas cooperativas que los agricultores estaban organizando y cómo las leyes fiscales y la tecnología en sí (desarrollada en gran medida en universidades financiadas con fondos públicos). Fomentar la rápida transformación de estas cooperativas de propiedad de agricultores en corporaciones de propiedad de inversores cerrados que eventualmente demostrarán que no se necesitan agricultores para criar cerdos. Nos sorprendieron los datos que había reunido sobre 43 operaciones en Nebraska. Nombró nombres, dio los números.

Ninguno de nosotros sabía realmente lo que significaba, por lo que viajamos a la Universidad de Missouri para visitar a V. James Rhodes, un investigador líder en políticas y mercados ganaderos, y a Creston, Iowa, para conocer las ideas de Blobaum sobre cómo contar la historia. . El resultado fue ¿Quién se sentará con la cerda corporativa? (1974), quizás el trabajo más profético que jamás haya realizado el Centro.

Puede leer ese informe casi 30 años después y maravillarse con la precisión de sus predicciones. Nos valió nuestra primera amenaza de demanda (a Walnut Grove no le gustó lo que dijimos sobre su programa de arrendamiento de cerdas), nuestros primeros titulares y nuestro primer aviso en el establecimiento de investigación agrícola. El informe fue publicado formalmente por nosotros con una gran portada, aunque la portada fue dibujada a mano. Ni siquiera el título fue tipográfico, lo escribió a mano Spivak. Entonces parecía aficionado. Hoy luce de moda.

El crecimiento de la alimentación de cerdos en confinamiento en Nebraska fue acomodado por el movimiento del Corn Belt hacia el oeste por el crecimiento de nuevas tecnologías de riego que explotan el acuífero de Ogalalla. Los sistemas de riego de pivote central intensivos en capital estaban abriendo nuevas tierras al riego, imponiendo riesgos ambientales y creando oportunidades para que los inversores y los comerciantes de ruedas crearan las primeras granjas agrícolas a gran escala.

Utilizamos nuestras habilidades de investigación sobre tenencia de la tierra para averiguar quién estaba haciendo qué en qué tipo de suelos en un puñado de los condados más afectados por estos desarrollos. Wheels of Fortune (1975) contó esa historia, nombrando nombres, fundamentando los hechos, creando un gran revuelo, provocando más amenazas de demandas e impulsando el esfuerzo para restringir la agricultura corporativa.

Este informe llamó la atención del Washington Post y del New York Times, pero su impacto podría medirse mejor por la triste descripción que se le da en el boletín de la Sociedad de Administradores y Tasadores Profesionales de Granjas de Nebraska: "Parece", informó el boletín de mala gana. , "Haber sido hecho profesionalmente".

A continuación, se presentó un informe sobre la estructura de la industria bancaria en Nebraska, con un análisis detallado de los acuerdos de propiedad y control, utilizando fuentes de datos creativas como los informes de divulgación de la FDIC que muestran qué bancos tenían grandes bloques de acciones hipotecados a otro banco (¿Dónde tienen todas las Bankers Gone ?, 1978).

Ser intimidado

Con estos informes de investigación, especialmente Wheels of Fortune, el acoso aumentó. El gerente de la granja personalizada, Glenn Williams, quería saber "quién es su superior en Washington" y amenazó con "sacarnos del negocio en seis meses". El senador Walter George de Blair dijo a los periódicos que debemos “mezclar” dinero federal con dinero privado para fines políticos.

El senador Loran Schmit hizo frecuentes ataques públicos, acusándonos de querer que todos los agricultores cultivaran con "una cerda, una vaca y un arado andante", y el senador John DeCamp organizó un foro público en Neligh, repleto de desarrolladores de riego, que se asemeja más o menos a un lincha multitud.

La firma Skinner Macaroni en Omaha amenazó con organizar a empresarios católicos para retener donaciones de la Iglesia Católica en represalia por las subvenciones de CHD. Los banqueros enojados enviaron al FBI para averiguar cómo en el mundo nos enteramos de la Corporación Federal de Seguros de Depósitos qué accionistas bancarios principales habían hipotecado sus acciones a otro banco.

Soportamos todo esto, de una forma u otra. Las cosas que habíamos dicho sobre la operación de Williams eran ciertas, y él tenía sus propios problemas con la verdad, ya que los clientes de su servicio personalizado de administración de granjas lo encontraron convirtiendo sus activos. Lo último que supimos es que estaba fugitivo evitando a los agentes federales.

Le dijimos al senador George públicamente que viniera a Walthill con sus contadores para examinar nuestros registros financieros, siempre que él divulgara los resultados al público. Se mantuvo alejado y se calló. Cuando un grupo de irrigadores y administradores de granjas vino a interrumpir nuestra reunión anual en Neligh, Bert Evans y Allen Heine se encargaron de ellos, los hicieron retroceder y los enviaron a empacar.

Las amenazas de Macroni demostraron solo solidificar el apoyo de la Arquidiócesis a nuestras subvenciones de CHD, y la investigación del FBI terminó cuando Don le entregó al agente una copia de la carta mediante la cual simplemente habíamos solicitado los datos de la FDIC (datos que teníamos derecho a tener).

Las batallas con Schmit y DeCamp fueron más largas. Organizamos el apoyo a la agricultura empresarial en sus distritos, dándoles que preocuparse por los incendios en su propio patio trasero. Schmit, el más adaptable de los dos y presidente del Comité de Agricultura, accedió a hablar con el Grupo de Acción Rural, lo recogimos en el aeropuerto de Norfolk y lo llevamos a Randolph para la reunión.

En el camino, escuchamos el discurso de renuncia de Richard Nixon. Nuestras respectivas reacciones a este discurso demostraron ser una metáfora de nuestros respectivos destinos. Schmit estaba lívido de que Nixon fuera deshonrado, mientras que nosotros nos regocijamos. La obstinada resistencia de Schmit a las restricciones agrícolas corporativas eventualmente resultó ser su ruina en casa en su propio distrito, mientras que nuestra perseverancia en el tema dio sus frutos y nuestra influencia creció.

Una cultura de compromiso

Es difícil apreciar la naturaleza básica del Centro en sus primeros días. Estábamos alojados en una habitación del antiguo edificio del banco que albergaba al Consejo de Acción Comunitaria de Goldenrod Hills. Cuando nos separamos formalmente del CAP, nos mudamos a la antigua oficina de correos dos puertas más abajo, y nuestro presupuesto para ese primer año de independencia era de aproximadamente $ 65,000. Compartimos ese espacio con la oficina de cupones de alimentos del condado de Thurston, separados entre sí por tabiques portátiles en los cubículos.

Durante los siguientes cinco años crecimos lentamente hasta que se mudaron, pero durante este período el espacio de trabajo del Centro tenía el carácter de una sala de redacción anticuada: abarrotada, desordenada, ruidosa, fea. Compartimos dos líneas telefónicas en tres teléfonos, uno de los cuales era para la recepcionista y los otros dos estaban colocados en pequeñas mesas entre escritorios.

Construimos una habitación oscura para revelar fotos para New Land Review en el baño, un arreglo de armario que medía menos de 4 x 6 pies. Una ruidosa prensa desplazada emitió comunicados de prensa y alertas de acción contra la pared del fondo.

Un tragaluz dejaba entrar un sol glorioso, pero también goteaba miserablemente cuando llovía, al igual que el techo en general. Colocábamos baldes y latas de café, vaciándolos y guardándolos cuando dejaba de llover. Sin embargo, la cantidad de depósitos creció y empeoró tanto que finalmente los dejamos en su lugar, ya que necesitábamos demasiados para justificar el tiempo que tomó implementarlos y restaurarlos cada vez que llovía.

En el verano, dimos la bienvenida a la lluvia porque refrescaba las cosas en la oficina sin aire acondicionado. Conseguimos nuestro primer aire acondicionado, una enorme unidad de ventana que funcionaba con 110 voltios y generaba alrededor de 4,000 BTU en 1978. No se podía oír el timbre del teléfono cuando estaba encendido. Pudo haber bajado la temperatura 2 grados, pero eso es dudoso. Más tarde obtuvimos una unidad 220, pero tuvimos que esperar a que se instalara una línea 220 para usarla.

Nuestra recepcionista-secretaria tenía una máquina de escribir eléctrica con varias bolas de fuentes intercambiables, pero el resto de nosotros usamos manuales antiguos, uno de los cuales estaba guardado en un carrito rodante que transportábamos de un escritorio a otro dependiendo de quién lo necesitaba más, o quién más se quejaba. Teníamos acceso a una fotocopiadora en el CAP y apilamos los artículos para copiarlos en una caja para que una o dos veces al día pudieran ser transportados por la calle para copiarlos.

Nuestro almacenamiento de suministros era la antigua bóveda de la oficina de correos hasta que conseguimos que un carpintero local construyera algunos estantes con madera contrachapada. Todo estaba arreglado. Escribimos cheques a mano en un sistema de emisión de cheques que usaba papel carbón para llevar libros de contabilidad de doble entrada. Inventamos sobre la marcha.

Un par de voluntarios de VISTA garabatearon hasta que crearon el logotipo. Cuando un pintor de letreros itinerante vino a la ciudad para pintar un letrero para la agencia de seguros de Don Sampson, le hicimos señas al otro lado de la calle para que nos pintara uno, y en el acto diseñó el nombre en cursiva envuelto alrededor del logo que se convirtió en la marca registrada del Centro.

El reloj no significó nada para nosotros. Comenzamos temprano, trabajamos hasta tarde, íbamos y veníamos como mejor nos parecía, y regamos los eventos de cada día con cerveza en Brown's Derby (más tarde llamado French Quarters, y ahora Horseshoe Lounge).

Todo esto constituyó una cultura de compromiso compartido, pero no debe confundirse con una cultura del sacrificio. No hubo sentimiento de privación o sufrimiento. Estábamos hambrientos por la acción, y el Centro atraía invariablemente a los voluntarios, empleados y personas de VISTA que estaban allí por la causa.

A medida que el Centro maduró y asumió las características institucionales necesarias, más personal profesional, personas con familias y otras responsabilidades, y personas que esperaban quedarse por más de un tiempo, la noción de compartir y compromiso se mantuvo, pero la realidad del sacrificio se hizo más evidente. y la necesidad de distribuir el sufrimiento de manera equitativa se convirtió en una parte importante de la gestión de los recursos limitados del Centro.

La junta fue más sensible a estas necesidades que el personal, en algunos aspectos. Fue la junta, bajo el liderazgo persistente de Connie Bowen y Paul Olson, quien impuso al personal un paquete ampliado de beneficios complementarios que incluía seguro médico y un plan de pensiones. Eso no fue hasta 1982. Durante los primeros siete u ocho años respiramos fuego y corrimos con una energía juvenil sin refinar y una ignorancia absoluta de las cosas que todos saben que nunca se pueden lograr.

Creciendo

"Los viejos siguen envejeciendo, pero los jóvenes deben hacer lo mismo", dice el compositor, y la primera señal de que el Centro estaba llegando a la edad adulta fue la decisión en 1980 de comprar el antiguo hotel Metz en Main Street desde el edificio de la oficina de correos. alquilamos. Como muchos edificios de pueblos pequeños, había servido a muchos maestros, albergando un hotel, café, licorería y bar, tienda de comestibles y tienda de regalos (más como una "tienda de moda" en realidad) en varias ocasiones durante 70 años.

Era estructuralmente sólido, pero necesitaba urgentemente una remodelación, lo que hicimos en su mayor parte nosotros mismos, como voluntarios, con el hábil liderazgo de Tom Graff, entonces editor de nuestras publicaciones y un verdadero manitas. Hacía 105 ° el día de julio que arrancamos la pared frontal con sus altas ventanas de vidrio disipador de calor y puerta de entrada porosa y la reemplazamos por una pared bien aislada y ventanas de bajo consumo energético.

Cuando subimos para volver a pintar las latas del techo de color dorado, descubrimos que estaban pintadas de plata, no de oro, y que el color dorado uniforme provenía de 70 años de grasa de la cocina. El sótano estaba completamente lleno con el residuo de toda una vida de búsqueda de gangas en las subastas, y transportamos más de 30 cargas al vertedero.

Trabajábamos por las noches y los fines de semana y también robamos horas durante el día, y en unos pocos meses estábamos listos para mudarnos a nuestra oficina completamente remodelada, ampliamente aislada, completamente cableada, bien iluminada, cálidamente alfombrada y restaurada con techo de hojalata. Echamos de menos el tragaluz de la antigua oficina de correos, pero no el techo con goteras y el circo de cubos.

Pasaron nueve años antes de que remodelamos el piso de arriba, alquilando la mitad delantera del segundo piso a la Sociedad de Ayuda Legal durante algunos años antes de que nuestro propio crecimiento superara a todo el edificio y estuviéramos, como en la oficina de correos, apretujados.

iniciativa 300

Nosotros y otros habíamos intentado valientemente durante ocho años que se aprobara la legislación agrícola corporativa en el Unicameral de Nebraska, sin éxito. La mayoría de los años ni siquiera pudimos sacar un proyecto de ley del comité. En cierto modo, casi habíamos dejado de intentarlo.

Para nuestro asombro, Neil Oxton, presidente de la Unión de Agricultores de Nebraska anunció repentinamente en su reunión anual en 1981 que lanzarían una campaña de petición para colocar una enmienda constitucional en la boleta electoral. Con la ayuda de varios grupos rurales, el trabajo organizado y la Iglesia Católica, y con un esfuerzo hercúleo de Farmers Union, las firmas se reunieron en una tormenta de esfuerzos de último minuto.

Los siguientes cinco meses, julio-noviembre, fueron meses críticos en la historia del Centro. Fue durante este período que probamos que podíamos colaborar con nuestros amigos, castigar a nuestros enemigos y decir la verdad a intereses poderosos de una manera que convenció al público en general.

Y demostramos que podíamos ser creativos. Trabajando en estrecha colaboración con Farmers Union al final de la campaña, usamos las leyes de divulgación del financiamiento de campañas para revelar que una campaña de $ 500,000 contra la enmienda estaba siendo financiada por fondos corporativos, en gran parte de fuera del estado. Armados con los hechos, respondimos a una conferencia de prensa itinerante planificada por los oponentes de la I-300.

La conferencia de prensa se llevaría a cabo en media docena de ciudades en todo el estado, y los líderes de las organizaciones agrícolas que se oponen a la I-300 serían trasladados de un sitio a otro. Organizamos a toda prisa conferencias de prensa el día anterior en cada una de esas ciudades, con la gente local hablando en nombre de la I-300, centrándose en la fuente del dinero que financia la campaña de la oposición.

Al día siguiente, cuando se presentó la conferencia de prensa sobre el vuelo, la primera pregunta que recibieron en todos los lugares a los que fueron: "¿Quién paga el avión?" Fue una demostración maravillosa de cómo la gente puede ganarle al dinero cuando conoce el puntaje.

Pero quizás la táctica de campaña más efectiva fue el simple anuncio de televisión que hicimos con un granjero real parado en su campo diciendo: "Enviemos un mensaje a esas corporaciones de fuera del estado: nuestra tierra no está a la venta ... y tampoco nuestro voto". . "

No teníamos los fondos para pagar la publicación del anuncio, pero invocamos la "doctrina de la equidad", una regulación federal en ese momento (ya eliminada) que requería que los medios electrónicos con licencia federal cubrieran las preguntas de la boleta de manera justa, ya sea que ambos lados de la problema podría pagar anuncios o no. Escribimos a todas las estaciones de radio y televisión pidiendo tiempo de transmisión gratuito, y la mayoría nos dio algo, aproximadamente un minuto por cada cinco que compraba el otro lado.

Nuestros anuncios no se publicaron más de un par de semanas. Pero fueron brutalmente efectivos porque se enfocaron en el dinero, en el intento de las corporaciones estadounidenses de comprar esta elección, y se yuxtapusieron contra los elegantes anuncios de Madison Avenue con actores y líderes urbanos (el ex congresista Cavanaugh, por ejemplo) bombardeando a la gente con afirmaciones falsas que la mayoría de los agricultores no querían que nadie les dijera a quién podían y a quién no podían vender la tierra.

Nuestro anuncio era real, convincente y poderosamente simple. Su mensaje dio a los votantes el mismo interés que los agricultores en el resultado: nuestra tierra no está a la venta ... y tampoco nuestro voto. La otra parte probablemente alejó a los votantes de su causa durante la última semana de campaña al reforzar implícitamente nuestro mensaje con su costosa campaña publicitaria.

En cualquier caso, aunque perdimos Omaha por un modesto margen, compensamos la diferencia en Lincoln y ganamos por 2: 1 en la zona rural de Nebraska.

De alguna manera, el día de las elecciones de 1982 es cuando comenzó la batalla por la agricultura empresarial. El infierno no tiene furia como la de los ricos y poderosos cuando no pueden tener lo que quieren. El Banco Nacional de Omaha presentó casi de inmediato una demanda para que la enmienda fuera declarada inconstitucional. Falló.

Hubo tres juicios más a lo largo de los años en tribunales estatales y federales, todos fallidos. Cada año habría intentos legislativos abiertos o subrepticios de colocar la derogación en la boleta electoral. Hubo campañas de petición, pagadas y voluntarias, para colocar la derogación en la boleta electoral.

Nada funcionó porque los partidarios de las granjas familiares mantuvieron el enfoque en la agricultura corporativa, colaboraron estrechamente sin celos organizacionales (formando Amigos de la Constitución) y operaron un árbol telefónico y un sistema de alerta de acción increíblemente eficientes (felicitaciones a Nancy Thompson y Mark Epp) que mantuvo a la gente informado y comprometido.

Llenamos la cámara legislativa cada vez que se llevaban a cabo audiencias, inundamos Lincoln en un Día de la Granja Familiar anual, confrontamos a los circuladores de peticiones pagadas con contadores de circulación voluntarios, pidiendo a la gente que no firmara la petición. Nos aseguramos de que las cámaras de televisión estuvieran filmando a esposas de granjeros discutiendo con universitarios mercenarios a los que se les pagaba con la firma.

Y quizás lo más importante, nos metimos en las entrañas de las organizaciones agrícolas que apoyaban la agricultura empresarial, en particular la Federación de la Oficina Agrícola de Nebraska y los Ganaderos de Nebraska, y cultivamos a sus líderes locales para neutralizar eficazmente estas organizaciones. De 1983 a 1990 esta batalla se prolongó, pero nunca hubo un momento en el que los defensores de las granjas corporativas tuvieran la ventaja.

La crisis agrícola

Si la I-300 puso a prueba nuestro temple con los intereses corporativos, la crisis agrícola que afectó a la agricultura estadounidense a mediados de la década de 1980 puso a prueba nuestro carácter de maneras mucho más difíciles. Si bien se necesita valor para decirle la verdad al poder, se necesita mucho más valor para decirle la verdad a un amigo que cree que está equivocado en algo importante. Muchos de los amigos del Centro vieron la crisis agrícola de manera muy diferente a la nuestra, y muchos de ellos tenían mucho en juego personalmente en el resultado.

Decepcionamos a muchos cuando nos negamos a respaldar la Ley Agrícola Harkin-Gephardt que habría introducido un programa obligatorio de gestión de suministros en la mayoría de los cultivos principales. Escribimos una carta abierta al movimiento de granjas familiares explicando nuestra posición sobre los méritos de los problemas y ofrecimos un enfoque alternativo.

Mantuvimos tantas puertas abiertas como fuera posible para los activistas en el campo que sintieron que nuestra posición socavaba sus esfuerzos para ayudar a los agricultores, y ellos confiaron especialmente en nosotros cuando se trataba de abordar cuestiones relacionadas con el crédito, la liquidación de deudas y los impuestos. Pero este período perjudicó al Centro con algunas denominaciones de iglesias, con la izquierda activista, y con muchos agricultores activistas últimamente, y con algunos financiadores.

Pero entre muchos líderes de organizaciones agrícolas de base, este fue un período en el que nuestra credibilidad creció. Se nos valoraba cada vez más por el servicio y el liderazgo que brindamos en cuestiones crediticias y la organización y el desarrollo de liderazgo que brindamos en la reforma tributaria federal.

Fue durante la crisis agrícola que insistimos en que se cambiaran las políticas que alimentaron el auge que se había convertido en el declive (subsidios fiscales a la inversión de capital y crédito barato y suelto que protegía a los expansores más agresivos de las consecuencias de sus acciones). Con el tiempo triunfamos en ambos temas, en mayor o menor medida.

Durante la crisis agrícola, también instamos a los agricultores y a los responsables políticos a centrarse en la recuperación de las explotaciones ayudando a los agricultores a reducir su tamaño cuando fuera necesario y a reposicionarse para empezar de nuevo en un momento en que la disminución del valor de la tierra estaba haciendo tratos en el mercado de la tierra. En esto fallamos porque las gangas llegaron y se fueron rápidamente, y los formuladores de políticas se centraron en los rescates y la asistencia de emergencia, no en la recuperación.

Frustrados, respondimos diseñando una estrategia en torno al uso de la nueva ley federal de bancarrotas del Capítulo 12. Muchos agricultores se posicionaron para la recuperación al obligar a los acreedores a aceptar alguna responsabilidad, pero desafortunadamente, los acreedores más vulnerables eran los acreedores sin garantía que eran amigos y vecinos de los agricultores que estaban en quiebra.

Una crisis agrícola no manejada por una política sensible e informada lastima a los inocentes en la granja y en Main Street, así como a aquellos que la alimentaron con su codicia.

Movimiento de agricultura sostenible

La crisis agrícola también alimentó la necesidad de que los agricultores se salieran del camino antisocial, intensivo en capital, ambientalmente destructivo de la agricultura industrial y de buscar lo que inicialmente llamamos una agricultura "con más recursos", pero que finalmente se conoció de manera más general como " Agricultura sostenible.

Si bien las semillas de estos esfuerzos se habían plantado en el Proyecto de Energía para Pequeñas Granjas, el trabajo floreció por completo a mediados de la década de 1980 con el surgimiento de un movimiento nacional de agricultura sostenible. El movimiento fue apoyado (aunque escasamente) por un programa federal de financiación de la investigación llamado Programa de Agricultura Sostenible de Bajos Insumos (LISA, por sus siglas en inglés).

Nuestro congresista, Doug Bereuter, fue el primer republicano en firmar el patrocinio del proyecto de ley después de recorrer el Small Farm Energy Project y visitar al productor lechero Gary Young, quien le explicó cómo podía utilizar la labranza mínima sin productos químicos mediante el uso de un nueve. plan de rotación de cultivos anuales. Esto, observamos, era un problema principalmente porque una rotación de nueve años cuadruplicó con creces el mandato de un congresista estadounidense.

A mediados de la década de 1980, había un creciente interés nacional en la agricultura sostenible, con su énfasis en la conservación de recursos, la reducción del flujo de efectivo, la diversificación de cultivos y la gestión de riesgos. Muchas organizaciones de agricultura alternativa estaban surgiendo en todo el país y, aunque muchas de ellas estaban interesadas en defender políticas gubernamentales para fomentar la agricultura sostenible, la mayoría de ellas no tenía mucha experiencia con la política agrícola federal.

Desempeñamos un papel clave en la organización del Grupo de Trabajo de Agricultura Sostenible del Medio Oeste y una Coalición paralela, que a su vez generó grupos de trabajo regionales en muchas otras partes de la nación y eventualmente condujo al establecimiento de una Campaña Nacional para la Agricultura Sostenible que ha jugado un papel cada vez más importante. papel en todas las facturas agrícolas.

Conservación del agua

A principios de la década de 1980, nuestra preocupación por el desarrollo irresponsable del riego llevó a una alianza con intereses rurales (y urbanos) que intentaban limitar la construcción de un enorme proyecto federal de riego que se alimentaría de una presa en el río Niobrara. La presa Norden abastecería al norte del condado de Holt, una región infame por la agricultura empresarial, y destruiría uno de los arroyos naturales más preciados de Nebraska.

Esta fue la ocasión para agregar al ganadero de Bassett Wes Sandall a nuestra junta, quien con Bob Warrick ancló nuestra perspectiva de agricultor y medio ambiente. Unimos fuerzas con Audubon y Sierra y otros grupos para formar el Consejo de Conservación del Agua de Nebraska y lanzamos un sondeo puerta a puerta que reunió firmas y donaciones para luchar contra la presa Norden. El esfuerzo fue muy efectivo y el proyecto fue desautorizado a fines de la década de 1980.

Diversificando el programa

Nuestro trabajo nunca se había centrado únicamente en la política agrícola, sino en las prácticas agrícolas, los problemas ambientales y el desarrollo rural, pero durante los años ochenta y principios de los noventa esta diversificación se hizo más aparente y más ambiciosa. Sacamos muchas herramientas de nuestro kit de herramientas y las pusimos a trabajar para crear un programa rico y complejo.

En 1980 todavía éramos en su mayoría tábanos en cuestiones de política económica, criticando a los banqueros y administradores agrícolas e investigadores agrícolas. Para 1992 estábamos operando nuestro propio esfuerzo de investigación continuo, otorgando préstamos, administrando tierras agrícolas. Seguíamos siendo críticos, pero nos habíamos puesto manos a la obra actuando de la forma en que pensamos que deberían actuar los que criticamos.

En primer lugar, el Proyecto de energía para pequeñas explotaciones agrícolas se convirtió en el Proyecto de recursos para pequeñas explotaciones, un enfoque mucho más completo de la investigación en las explotaciones agrícolas centrado en una amplia gama de prácticas agrícolas sostenibles y tecnologías apropiadas. Gran parte del esfuerzo se centró en las estrategias de gestión de la humedad, fundamentales para la supervivencia de la agricultura de secano y la ganadería en el cinturón del maíz occidental y el este de las Grandes Llanuras. Más tarde, este trabajo evolucionó aún más con un énfasis creciente en las estrategias de manejo para los agricultores principiantes.

Ese énfasis fue una consecuencia natural del continuo deterioro de la misión social de la política agrícola federal, la disminución de los programas de préstamos para agricultores principiantes y el aumento del valor de la tierra que una vez más sacó a los principiantes del mercado. En 1991, lanzamos Land Link, un programa multidimensional que incluye un centro de intercambio de información para vincular a los agricultores principiantes con los agricultores que se jubilan, un programa integral de planificación agrícola y un servicio de bienes raíces y administración agrícola profesional con licencia.

Joy Johnson y Allen Prosch diseñaron e implementaron Land Link, que ha inspirado más de una docena de réplicas en todo el país. Ninguno es tan completo, pero todos se han diseñado para crear nuevas oportunidades económicas en la agricultura.

Al mismo tiempo, inauguramos el Proyecto de Asistencia a Empresas Rurales (REAP), que utilizó estrategias de organización comunitaria y modelos de préstamos grupales para fomentar el espíritu empresarial en las comunidades rurales, primero en Nebraska, luego en Iowa y Kansas. REAP se convirtió en un modelo para los programas de microempresas rurales y condujo a un amplio desarrollo de la estrategia en todo Nebraska. Gene Severens y más tarde Rose Jaspersen fueron los desarrolladores clave del concepto desde el principio.

Estos programas innovadores y positivos dieron profundidad al trabajo del Centro y nos comprometieron con nuevos grupos y socios. A veces había tensión entre estas estrategias más afirmativas y colaborativas y la tradicional defensa directa del Centro.

¿Puede una organización ser prestamista y crítica de la política crediticia, administrador agrícola y defensor de la operación del propietario, científico y escéptico de la tecnología? Nosotros pensamos que sí, y esperamos que sí. No hay duda de que aprendimos mucho sobre cuestiones muy pragmáticas al diseñar e implementar estos programas. Sería una bendición saber que hizo que nuestra promoción de políticas fuera más eficaz. Pero no nos queda claro que así fuera. Quizás desde una mayor distancia, se aclarará.

Durante la década de 1980, el Centro también se involucró con conservacionistas históricos locales que intentaban salvar el pequeño edificio del hospital construido originalmente en Walthill por la Dra. Susan LaFlesche Picotte, la primera médica indígena americana. El Centro pidió prestado el dinero y compró el edificio y durante los siguientes años trabajó en estrecha colaboración con el grupo local para rehabilitarlo, investigar, diseñar y producir varias exhibiciones sobre la “historia compartida” de los nativos americanos y los blancos en el área.

Finalmente, entregamos el edificio al grupo local. Es un Monumento Histórico Nacional y un maravilloso tributo a una gran mujer y a las luchas perdurables de la gente de la zona.

Lidiando con el síndrome de los fundadores

La junta había ido creciendo de muchas formas, en parte debido al papel cada vez más importante de la mujer. Fern Norris se convirtió en el primer presidente además de Art May. (Los títulos de los centros a veces nos han confundido a todos: el presidente nunca ha sido un miembro del personal remunerado, sino el presidente de la junta). Connie Bowen, Maryanne Rouse y Karen Tikalsky se convirtieron en líderes fuertes en muchas capacidades. (Todos menos Bowen, cuya muerte fue una pérdida trágica por muchas buenas causas, se han desempeñado como presidentes).

Las cosas empezaron a cuidarse mejor cerca de casa. Agregamos seguro médico y otros beneficios complementarios para un personal que envejece y asume más responsabilidades familiares, incorporamos disposiciones estatutarias que requerían que la junta agregara al menos un miembro nuevo cada año (lo que implícitamente requería que alguien se fuera si la junta estaba en su tamaño límite), estableció comités de la junta en funcionamiento, adoptó un proceso presupuestario y un proceso de planificación general. Y dirigimos nuestra atención al mayor problema que se avecinaba sobre el futuro de la organización: el síndrome de los fundadores.

Habíamos servido como codirectores desde el principio, y nuestro estilo de liderazgo empresarial, compartir todo con los demás funcionó bien en una organización joven y algo salvaje. Pero el Centro se estaba volviendo más sofisticado, su necesidad de sistemas de gestión más formal, su necesidad de división del trabajo y una participación más amplia en las decisiones de gestión más evidente. Cualquier organización que pretenda sobrevivir a sus fundadores debe reconocer y responder a esta necesidad. A partir de 1988 lo hicimos.

Durante ese año, Marty tomó una excedencia de la co-dirección y, con el apoyo de una subvención de la Fundación Joyce, se convirtió en un “asociado senior” trabajando en varios proyectos que estaban, en su mayor parte, fuera del alcance de el programa del Centro. Durante este período, se desarrolló un proceso de gestión dentro del personal.

Una nube se cernía sobre el proyecto porque el objetivo era establecer sistemas de gestión que liberaran al Centro de una dependencia excesiva de nosotros sin obligarnos a marcharnos. El objetivo era establecer un sistema de gestión que se adaptara al regreso de Marty al personal. Afectuosamente, pero dolorosamente, nos referimos a esto como el tema del “reingreso”.

Este año fue doloroso y difícil. El Centro había crecido como una serie de relaciones unilaterales entre el personal individual y nosotros. A las personas acostumbradas a tener confianza en su relación con nosotros se les pedía que trataran entre sí en un proceso que redistribuiría el poder dentro de la organización.

También se le pidió a la junta que creciera, que tomara decisiones formales de una naturaleza que simplemente había confiado en nosotros para tomar previamente. Había incertidumbre, confusión, puntos de vista marcadamente diferentes (especialmente sobre cuánto deberíamos volver a las viejas costumbres cuando Marty "volvió a entrar") y no poca desconfianza. El liderazgo paciente de Fern Norris como presidente durante este período fue crucial para el esfuerzo.

Y fue un esfuerzo productivo. De ahí surgió un Centro diferente, de estas formas:

• Un proceso participativo de gestión del dinero y recaudación de fondos compartidos denominado Asignación y Gestión de Recursos (RAM) estableció sistemas mediante los cuales la autoridad de gasto se descentralizaba, los recursos discrecionales se asignaban a los proyectos donde más se necesitaban, las oportunidades de recaudación de fondos identificadas y las asignaciones realizadas, y una cultura de intercambio institucionalizado y apoyado tanto por sistemas de datos como por procesos administrativos.
• Una clara división del trabajo entre nosotros, con líneas de autoridad y responsabilidad separadas pero iguales para la junta: Don para asuntos administrativos, Marty para asuntos programáticos; la codirección, con sus poderes conjuntos e indivisibles y su rendición de cuentas diluida, fue rescindida.
• Se estableció una evaluación regular, formal y participativa de todo el personal por parte de los supervisores y de nosotros por parte de la junta.
• La junta debía abordar una gama más amplia de cuestiones de política, que ejercería más liderazgo en la toma de decisiones y se organizaría en comités de trabajo.
• El programa sería administrado por dos líderes del programa (Chuck Hassebrook y Nancy Thompson) elegidos por los líderes del proyecto y reportando a Marty.
• Un consejo de programa compuesto por el director administrativo (Don), el director del programa (Marty) y los líderes del programa (Chuck y Nancy) sería el equipo de gestión central.

Este sistema continuó evolucionando durante varios años, pero fue funcional para descentralizar la administración, compartir el poder y aumentar la responsabilidad en toda la organización. Probablemente no fueron los sistemas de gestión los que surgieron, sino el proceso mediante el cual nos enfrentamos al problema lo que más importaba.

A partir de ese momento, se presumió que un día Don y Marty se irían, y que cuando lo hicieran, sería un pequeño evento en cuanto a la viabilidad de la organización. Tal como estaba, Marty se quedó casi ocho años más, Don casi 13. Si bien la dirección se ha unificado en un puesto de director ejecutivo desde entonces, los otros elementos del sistema permanecen en su lugar.

Granero

También fue durante este período de definición del futuro institucional del Centro que lanzamos un fondo de dotación, al que llamamos The Granary. Fue bajo el liderazgo de Paul Olson como presidente que dimos este importante paso. Los comienzos fueron modestos, pero el espíritu de mayordomía se estableció firmemente con los primeros obsequios al granero.

Esos dones conmemoraron a Bert Evans, cuyo humor, pasión e inteligencia sostuvieron y energizaron al Centro durante muchos años; Connie Bowen, cuyo enfoque brillante y lúcido para el desarrollo organizacional del Centro y su compromiso con los problemas ambientales nos llevó en nuevas direcciones interna y externamente; y John Vlcek, un hijo nativo de Nebraska cuyo trabajo en Tennessee y Texas sobre la comercialización agrícola alternativa fue una inspiración.

Estos primeros obsequios fueron plantas de semillero para el primer gran obsequio de la finca del nominado al Premio Pulitzer Norris Alfred, el editor desde hace mucho tiempo del Polk (NE) Progress, cuyos editoriales humorísticos y conmovedores sobre la vida rural recopilamos y publicamos como Mariposa contra el vendaval. Ese regalo, a su vez, inspiró a los donantes en nuestra primera campaña de donaciones en 1997-98, que recaudó casi $ 8.0 millones.

¿Qué hemos aprendido?

¿Qué hemos extraído de esta experiencia? Demasiado para destilar aquí. Se nos pidió que escribiéramos un ensayo corto, quizás de ocho páginas, sobre los "primeros años". Cuando entregamos nuestra tarea, nos dijeron que sería bueno escribir más para llevarlo a la década de 1990.

Descubrimos que a medida que se acerca al presente, nuestra capacidad para pensar con claridad sobre él disminuye. Eso podría significar que solo nos estamos engañando a nosotros mismos haciéndonos creer que recordamos ese pasado más allá con una buena perspectiva y perspectiva, "porque ahora vemos en un espejo tenuemente, pero luego cara a cara".

Diez pensamientos rápidos (sin ningún orden en particular) sobre algunas lecciones que hemos aprendido de esta historia.

1. No hay trabajo que hagas que pague mejor que hacer lo que crees todos los días. Hacer lo que cree a menudo requiere un sacrificio financiero, pero no lo notará si se siente satisfecho. Sin embargo, si lleva la cuenta, está perdiendo.
2. Las organizaciones rurales que no están arraigadas en lugares rurales se distraen con facilidad, a menudo son superficiales y, por lo general, ineficaces. Amar los lugares rurales lo suficiente como para criticarlos y conocer sus fortalezas cuando los ves requiere estar allí.
3. No te tomes demasiado en serio. Las personas que no se divierten, que no pueden reírse de sí mismas, que cargan con el peso del mundo sobre sus hombros y la angustia por cada giro negativo de los acontecimientos no duran mucho en este negocio, agotan la energía de los demás y no pueden ver. el bosque por los árboles.
4. Las decisiones más importantes son las decisiones de contratación. Contrata a gente buena y dales mucho espacio para hacer lo suyo. Si no lo hace, pasa todo su tiempo limpiando desorden.
5. Cuidar el uno del otro. Ya sea por la forma en que dirige las reuniones, la forma en que asigna los salarios o los beneficios adicionales que proporciona, la reciprocidad es la fuente más valiosa de buena moral.
6. No dejes que el personal salga delante del tablero. Si la junta no lidera, no puede o no jugará su papel más importante: proteger la integridad de la organización, establecer su independencia política y defenderla de sus críticos.
7. Compórtate con honor, integridad y valentía. Haga los problemas, no se convierta en el problema.
8. No se pueden inventar demasiadas formas de recompensar el compartir y fomentar el sacrificio. Las personas de las que no se espera que compartan acumularán, y el acaparamiento es la pesadilla de una buena gestión de recursos en una organización pequeña.
9. Escuche a aquellos con quienes no está de acuerdo. Especialmente, comprenda el argumento de la otra parte en un debate político mejor que ellos. Conózcalo tan bien que sepa de qué se trata sus propios argumentos en los que realmente no creen. No hay nada más desmoralizador que enfrentarse a sus propias dudas.
10. Administre sus recursos con prudencia, conserve todo, especialmente el tiempo, y nunca corte el cable. Puede que lo necesite.

Quisiéramos concluir reconociendo que nos ha sido imposible mencionar con suficiente respeto a todas las personas que han servido en la junta y el personal del Centro y han contribuido de manera importante a su desarrollo. Pedimos disculpas. Cada oración que hemos escrito evoca un nuevo recuerdo de personas y eventos que aún no se han mencionado, y aunque apreciamos la necesidad de dejar constancia de algo de esto, creemos que es hora de decir "basta".

Cuando el Centro cumplió 25 años en 1998, incluimos artículos en nuestro boletín sobre lo que aprendimos. Discutimos tanto temas programáticos orientados a problemas como temas organizativos. Los artículos se recopilan aquí.

... sobre los desafíos que dan forma al carácter del Centro

¿Qué sucede cuando le dices la verdad al poder, que ha sido la costumbre del Centro a lo largo de los años? Te gritan mucho. Y aprendes mucho. En 23 años en el Centro, y desde entonces, he tenido muchas oportunidades para reflexionar sobre los desafíos que han dado forma al carácter del Centro. A continuación, presentamos algunas reflexiones sobre las lecciones que hemos aprendido al enfrentar esos desafíos.

• La batalla no es por los corazones y las mentes de los políticos, sino por los corazones y las mentes de las personas. Claro, el cambio de política generalmente tiene que ser votado por funcionarios electos, pero la mayoría de ellos son seguidores, no líderes, y la ley no puede hacer lo que la gente no quiere que se haga de todos modos. El cambio verdaderamente importante ocurre solo cuando la gente ha tomado una decisión. En sus años de formación, el Centro estuvo bajo presión para "marcar la diferencia", para producir victorias políticas rápidamente. Pero nuestra estrategia fue desafiar a la población rural, construir lentamente sobre los valores rurales, en lugar de hacer amigos rápidamente con los políticos, y le dio al Centro un carácter paciente.
• Es tan importante comprender los puntos de vista opuestos como los suyos propios. Hay al menos tres razones. Primero, si no comprende el punto de vista opuesto, no puede defender sus propias ideas contra sus críticos. En segundo lugar, a menudo es importante tomar una posición, incluso cuando tenga dudas persistentes. De lo contrario, es posible que nunca tenga la determinación para hacerlo. Mantén la mente abierta y da la bienvenida a tus propias dudas. Te harán fuerte, finalmente. La mayoría de la gente no cree eso y, por lo tanto, el tercer punto es el siguiente: debe comprender el punto de vista opuesto lo suficientemente bien como para saber lo que sus partidarios no creen realmente al respecto. Encuentra las grietas en sus armaduras y plantea sin descanso dudas en sus filas. Nada es más desmoralizador que la duda inoportuna. A lo largo de los años, esta filosofía ha llevado al Centro a realizar una investigación meticulosa, a escuchar y hablar con aquellos con quienes más no está de acuerdo, y esto le ha dado una gran reputación de honestidad intelectual y valentía.
• Si lleva la cuenta, está perdiendo. El carácter del Centro siempre ha manifestado un tipo especial de resistencia frente a la derrota, la intimidación y la decepción. Este trabajo es a menudo sacrificado y las personas que lo hacen, como personal o voluntarios, a menudo son ridiculizadas, traicionadas y despedidas. Y casi nunca reciben una compensación adecuada. Aquellos que "llevan la cuenta", que se preocupan demasiado por la evidencia tangible del éxito, especialmente la popularidad, están agotados por el tipo de grandes problemas que el Centro intenta abordar. Llevan el peso del mundo sobre sus hombros, sobrios y severos, y no pueden soportarlo por mucho tiempo. En cambio, diviértase, manténgase enfocado en el panorama general, no espere ver los resultados de su trabajo (y disfrútelos cuando lo haga) y, sobre todo, busque consuelo en las enseñanzas de Gandhi de que solo puede haber placer real donde hay conciencia real.
• El interés propio es una base valiosa pero insuficiente para el bien común. Cuando construimos la política pública solo sobre intereses creados, no importa cuán noble sea la gente que tiene esos intereses, perdemos el significado de la palabra "público". Siempre debe haber un bien común más amplio por el que juntos hacemos sacrificios y compromisos mutuos. Ha habido muchas ocasiones en las que el Centro fue desafiado a apoyar esta o aquella política solo porque era conveniente en ese momento y popular entre los agricultores u otras personas rurales. Muchas veces resistimos la tentación de complacer ese interés propio cuando entraba en conflicto con el bien común tal como lo entendemos. Hacerlo construyó un carácter de integridad.
• Defina los problemas, no se convierta en el problema. El Centro ha sido controvertido durante mucho tiempo, pero por sus ideas, no por sus acciones. Afortunadamente, generalmente puede sobrevivir a las críticas por sus ideas, si su conducta es honorable. En esto, hemos sido irreprochables. Hay muchos que han querido, y han intentado, convertir al Centro en el problema al etiquetarnos como radicales o inadaptados, pero sus estúpidas acusaciones solo han demostrado que el Centro no puede ser intimidado. Significativamente, hemos sobrevivido a la mayoría de esos llamadores. Ante el desafío de defendernos, hemos tenido el coraje de permanecer enfocados en los problemas reales, no engañarnos en una defensa autodestructiva de nuestra reputación que satisface al ego.
• El odio y el miedo son fuentes pobres de energía política, porque puedes reunirlos más fácilmente de lo que puedes guiarlos. Fascistas, comunistas, teóricos de la conspiración de todo tipo y algunos populistas han jugado con el odio y el miedo para construir su poder, pero la mayoría de ellos no han podido dirigir esta energía política hacia fines útiles. Han sido mejores para despertar que para charlar. Al principio de su vida, a menudo se esperaba que el Centro atormentara a los ricos y poderosos por su propio bien. Y hemos sido francos y, en ocasiones, irreverentes. Pero también hemos sido precisos, acertados y enfocados en nuestras críticas a las injusticias económicas y sociales, y siempre volcamos energía en campañas productivas que informan a las personas y las hacen mejores ciudadanos. Esto le ha dado al Centro su reputación de cortesía, incluso entre aquellos que más están en desacuerdo con nosotros.
• Deje la botella llena para los demás. Una vieja canción inspiradora de un vaquero habla de un viajero del desierto reseco que tropieza con un pozo seco y una botella de agua enterrada dejada por un veterano llamado "Desert" Pete. También hay una nota que advierte al hombre sediento que no ceda a la tentación de beber el agua, sino que cebe la bomba con ella. "Tienes que cebar la bomba, tener fe y creer, tienes que dar de ti mismo antes de ser digno de recibir", dice la nota. "Bebe toda el agua que puedas, lávate la cara y enfríe los pies ... pero deja la botella llena para los demás, gracias, Desert Pete".

El Centro ha trabajado duro estos 25 años, teniendo fe en las zonas rurales de Estados Unidos. Ha habido muchas ocasiones en las que el Centro podría haber estado mejor, desde el punto de vista organizativo, para olvidar las lecciones anteriores y abandonar las estrategias que le han dado su carácter especial. Pero no lo ha hecho. En cambio, dados los buenos valores y un fuerte sentido de propósito con el que trabajar, el Centro ha impulsado la bomba de las zonas rurales de Estados Unidos y ha obtenido un gran trabajo y un compromiso renovado con los valores rurales de la gente de todo este país.

En el camino, el Centro ha aprendido mucho, se ha divertido y ha hecho mucho bien. Y todos los días, todavía lucha por dejar el trabajo un poco más adelante, los valores un poco más fuertes y la esperanza un poco más alta. Esta ética de esperanza basada en el trabajo arduo puede ser el aspecto más importante del carácter especial del Centro. | Marty extraño

... sobre la recaudación de fondos

Estamos continuamente involucrados en la recaudación de fondos; a juzgar por nuestra trayectoria de 25 años, hemos sido bastante buenos en eso. Aquí hay algunos tópicos simples que hemos aprendido.

• La recaudación de fondos es un negocio. El recaudador de fondos tiene un producto para vender. El financiador quiere hacer una inversión inteligente. El financiador debe ver la sabiduría de su propuesta, pero también debe tener confianza en la administración y contabilidad de los fondos. Del mismo modo, mantener una relación con el financiador, mantenerlo actualizado, notificarle con anticipación cualquier problema, es algo muy práctico.
• Investigue antes de pedir dinero. No querrás perder tu tiempo ni el de ellos.
• No te darán si no pides. Esto es especialmente importante con las personas.
• Los donantes otorgan dinero a las personas, no a los proyectos. El financiador debe tener confianza en el liderazgo de un proyecto u organización. Este es un verdadero desafío para una organización nueva o joven, por lo que es vital tomarse el tiempo para construir una relación con el financiador.
• Diversificar. Al igual que los cultivos rotativos, tener una combinación de muchas fuentes de financiamiento (fundaciones, ingresos del trabajo, individuos y corporaciones) ayuda a sobrellevar los malos tiempos.
• Comparta su conocimiento con otros. Existe una gran necesidad de abordar los problemas de las zonas rurales de Estados Unidos. Lograr que los donantes apoyen el buen trabajo de otros grupos sin fines de lucro es algo en lo que siempre nos complace ayudar.
• El buen trabajo es recompensado. Probablemente la obviedad más importante. | Don Ralston

... de los agricultores

Los agricultores están subestimados cuando se trata de resolver problemas y fabricar soluciones. Durante el Small Farm Energy Project, vimos a los agricultores adoptar nuevas tecnologías utilizando alambre para empacar y maquinaria e instalaciones recicladas para reducir el uso de energía. Desarrollaron soluciones auto-mantenidas específicas del sitio para problemas agrícolas sin la necesidad de adquirir tecnologías o dispositivos.

La clave del éxito de este proyecto fue la educación y el apoyo. Con el conocimiento, los agricultores entendieron el problema, aceptaron el desafío y desarrollaron soluciones hechas en casa. Gran parte de la educación involucró ciclos y procesos naturales pasados ​​por alto u olvidados. Hacer los cambios de comportamiento necesarios para "cultivar con la naturaleza en lugar de a pesar de ella" y, una vez más, poner a los agricultores "en control", devolvió la diversión, la emoción y la rentabilidad a la agricultura.

Adoptar un cambio en una práctica agrícola implica un riesgo, tanto económico como personal. El riesgo financiero, aunque real e importante, se puede superar con programas y subvenciones de costos compartidos. El mayor obstáculo para la adopción es la revisión por pares. Para la mayoría de las granjas familiares, especialmente las que se transmiten de generación en generación, una granja es mucho más que una propiedad. Es la identidad de un agricultor, su reputación y su estatus en la comunidad.

El apoyo de personas locales con ideas afines proporciona el ímpetu para que los agricultores den el primer paso y prueben algo nuevo. Las decisiones se convierten en un esfuerzo grupal que genera confianza y fomenta la aventura.

Por último, los agricultores aprendieron la importancia de la conciencia y la participación políticas. El impulso de los políticos a menudo supera los caprichos de la naturaleza y tiene efectos más prolongados. | Martín Kleinschmit

... sobre la construcción de una organización sólida

Hace diez años nos acercábamos a 20 personas y un presupuesto anual de medio millón de dólares. El liderazgo de la organización aún recaía en gran medida en sus fundadores, Marty Strange y Don Ralston. Éramos una organización sólida, pero sabíamos que no podíamos depender de nuestros fundadores para siempre. Durante un año entero deliberamos sobre reorganizarnos para reducir esta dependencia. Los cambios que emprendimos nos han servido bien.

A nuestro personal, los líderes de proyectos se les dio más responsabilidad en la planificación, la elaboración de presupuestos, la recaudación de fondos, los gastos del proyecto, la supervisión y los informes. Establecemos procesos para que el personal comparta sus problemas con los demás. Nos convertimos en una organización mucho más "abierta", lo que resultó en un personal mucho más informado que comprendía las necesidades de la organización más allá de sus propias responsabilidades de proyecto.

Al mismo tiempo, nuestra junta directiva se comprometió a participar más activamente en las actividades de la organización, especialmente en las áreas de recaudación de fondos, evaluación del personal ejecutivo y planificación y evaluación de programas y finanzas. Los miembros de nuestra junta dedican casi 150 horas al año solo para las reuniones regulares de directores.

Nuestros miembros individuales de la junta y del personal se han fortalecido y, en consecuencia, la organización es más duradera. Hemos pasado por la partida de uno de nuestros fundadores sin mucha ansiedad. Así como la declaración de misión del Centro habla de alentar a las personas a asumir la responsabilidad personal de sus comunidades, le pedimos a nuestro personal y a la junta que hagan lo mismo por nuestra organización. | don ralston

... sobre el papel del dinero en la creación de cambios

El poder de generar cambios puede provenir de las personas, el dinero o la información. Aunque la influencia del dinero ha crecido, los ciudadanos con conocimiento siguen siendo la fuerza más poderosa en las sociedades democráticas cuando deciden actuar.

El creciente poder del dinero aparentemente se encuentra fácilmente en las elecciones, el Congreso, las legislaturas estatales e incluso el proceso de petición de iniciativas, que alguna vez fue el dominio de los ciudadanos activistas. Necesitamos urgentemente reformas que frenen la influencia excesiva del dinero en el proceso democrático.

Pero aún más importante es la persistencia de los ciudadanos en trabajar por lo que creen. La influencia más peligrosa del dinero consiste en convencer a los ciudadanos de que ya no pueden marcar la diferencia, lo que genera cinismo e inacción.

Eso es un error. Una ciudadanía informada y activa todavía triunfa sobre el dinero. Observe las tendencias recientes en las campañas de emisión de grandes cantidades de dinero. Compran ciudadanos activistas: circuladores de peticiones pagados o listas de ciudadanos que podrían estar dispuestos a llamar al Congreso en su nombre.

Su dinero solo les compra lo que los ciudadanos preocupados tienen en sí mismos.

La tercera pata fundamental del taburete motorizado es la información. Una ciudadanía activa sin información y comprensión no puede afirmar eficazmente sus valores en una democracia. A medida que la sociedad se vuelve más compleja, crece el poder de la información.

Nuestra fórmula en el Centro ha sido desarrollar información, compartirla con ciudadanos preocupados y alertarlos sobre oportunidades para actuar. También necesitamos y usamos dinero. Pero en lugar de usarlo para manipular a los ciudadanos o tomar su lugar, utilizamos cantidades modestas para informar y apoyar sus esfuerzos para crear un futuro para la América rural que refleje lo mejor de sus valores. | Chuck Hassebrook

... sobre sobrevivir a los primeros años

Los primeros años del Centro fueron frágiles, por decir lo menos. No era solo una cuestión de supervivencia, por supuesto. ¿Podría el Centro decirle la verdad al poder y sobrevivir con principios? Durante esos primeros años tomamos medidas cruciales para aprobar esa prueba. Entre ellos:

• Reúna una junta directiva comprometida—Personas respetadas con la integridad de proteger al Centro de poderosos detractores. No solo se enfrentaron al poder, sino que a menudo lo hicieron en contra de sus propios intereses. Nuestra denuncia del riego irresponsable fue dirigida por un comité de tres regantes. Nuestro estudio sobre el declive de la banca independiente fue presidido por un banquero.
• Lleve un registro del dinero. Desde el principio, pusimos mucho énfasis en una contabilidad sólida y honesta. Cuando un político enojado trató de sugerir que estábamos usando los fondos de manera inapropiada, lo invitamos públicamente a que trajera a su contador y realizara su propia auditoría, siempre que publicara los resultados. Se calló. Más importante aún, una buena contabilidad siempre ha ayudado a tomar buenas decisiones.
• Contrata a gente buena y dales un trabajo honesto que puedan hacer. Le preguntamos a Lynn Spivak, sin experiencia como investigadora agrícola, que averiguara si las corporaciones estaban contratando para producir cerdos, y seis meses después regresó con ¿Quién se sentará con la cerda corporativa ?, el primer análisis del confinamiento a gran escala. la tecnología del cerdo y las políticas públicas que la alimentaron. Se adelantó 20 años a su tiempo.
• Pídale a la gente que apoye el trabajo. Publicamos nuestro primer boletín casi tan pronto como abrimos las puertas y pedimos donaciones para apoyarlo. Lo hicieron, generosamente. Algunos de ustedes lo han estado haciendo durante 25 años. Gracias a todos ustedes. | Marty Strange y Don Ralston

... sobre nuestro activo más importante

El Centro considera que su personal es una ventaja. ¡Duh! Eso puede parecerle obvio. De hecho, más de 60 centavos de cada dólar que gastamos se destina a la compensación del personal (salarios y beneficios). Pero algunas organizaciones consideran que su personal es un costo prescindible, que debe recortarse y recortarse para mejorar el resultado final.

El Centro ha sido bendecido con una baja rotación de personal. Hemos tratado de tratar bien a nuestro personal en términos de compensación, trabajo desafiante, un lugar de trabajo cómodo y eficiente (no encontrará un acuerdo unánime al respecto; usamos cada centímetro cuadrado de nuestro edificio de hotel remodelado de 80 años de antigüedad), y una cultura organizacional creativa, solidaria, participativa y amigable.

Nuestros sueldos oscilan entre $ 18,100 y $ 39,500 por año; altos para la calle principal Walthill, pero comparativamente bajos en el extremo superior para una organización de $ 1.7 millones. La proporción de nuestro salario más alto al más bajo es 2.2, muy por debajo de nuestra política declarada de mantener la proporción por debajo de 3.0. Nuestros beneficios complementarios son generosos: cobertura médica familiar completa y contribuciones a un fondo de jubilación. El excelente paquete de compensación del Centro refleja las prioridades de nuestra junta directiva.

Muchos de los miembros de nuestra junta y del personal se refieren a sí mismos como una familia. Nuestras reuniones trimestrales de la junta están repletas tanto de la junta como del personal. Nuestra cultura organizacional es abierta, solidaria y amigable; amistoso hasta el punto de que hemos tenido cuatro matrimonios entre miembros, todos van bien. | don ralston

... sobre tener muchas herramientas en el juego de herramientas

A todos nos gusta hacer lo que mejor hacemos y lo que disfrutamos. Así que no es sorprendente que hace 25 años, el Centro reflejara el estilo y el temperamento de sus organizadores y directores tempranos: defensores, organizadores y nerds de las políticas. Apuntamos al mal y disparamos, a diario: industrialización de la producción porcina, desarrollo del riego en las frágiles Grandes Llanuras, propiedad y control de la banca. Éramos bastante buenos definiendo grandes problemas mucho antes de que se pusieran de moda.

Pero una herramienta no hace todos los trabajos. Tienes que ir a donde te lleve tu análisis. Si la crisis energética creó una oportunidad de ingresos para las pequeñas granjas a través de la tecnología adecuada, mejor vaya a las granjas reales y ayude a descubrir cómo: Proyecto de energía de pequeña granja. Si los pueblos pequeños necesitan ayuda con la infraestructura, mejor ofrezca asistencia técnica: Programa de asistencia del Medio Oeste. Si la clave del desarrollo rural radica en aprovechar los activos empresariales de la población rural, organizar mejor las comunidades para apoyar a esos empresarios: Proyecto de asistencia a empresas rurales. Si la oportunidad económica está reprimida en la tierra de los agricultores que se jubilan, es mejor vincular a esos agricultores con los principiantes a través de una empresa de gestión agrícola con licencia: Land Link.

En resumen, haga lo que tenga que hacer, incluso si no sabe exactamente cómo. Aprender cómo. Hazlo funcionar. En 1976, éramos críticos con los banqueros y los administradores agrícolas. En 1996, éramos banqueros y administradores agrícolas de otro tipo.

Por supuesto, no abandonamos exactamente la promoción. Lo refinamos y expandimos. Acuda a la legislatura o al Congreso cuando pueda: Ley de Reforma Fiscal de 1986. Préstamos de recursos limitados. Reserva de conservación. Reforma del impuesto predial y de las finanzas escolares. Acude a la gente cuando debas: Iniciativa 300. Ve a la corte cuando sea necesario: Amigos de la Constitución. No lo hagas solo. Invertir años en la construcción de coaliciones: Grupo de Trabajo de Agricultura Sostenible. Campaña por la Agricultura Sostenible.

Y, por supuesto, aprenda la verdad lo mejor que pueda y dígala claramente. Publicar informes de políticas sobre conservación, impuestos, política de investigación agrícola, reforma crediticia y libre comercio.

O, cuando el poder corporativo aplasta los mercados abiertos, invente nuevos mercados basados ​​en la cooperación y la iniciativa: Alianzas de marketing. Préstamos para agricultores principiantes que practican la agricultura sostenible: Stewardship Investment Finance Fund.

El Centro ha recogido casi todas las herramientas de la caja de herramientas de las organizaciones sin fines de lucro. La riqueza y diversidad de este programa es formidable. | Marty extraño

... sobre tener una visión de largo alcance

El Centro de Asuntos Rurales nació como un derivado de una agencia de pobreza de Walthill, Nebraska, financiada principalmente por la Oficina Federal de Oportunidades Económicas (el vehículo principal de la Guerra contra la Pobreza Kennedy / Johnson). Cuando iniciamos el Centro, mantuvimos la noción de "oportunidad"; forma parte de todos nuestros programas y proyectos 25 años después.

A principios de los años 70, el paisaje de Nebraska estaba cambiando visiblemente desde la introducción de estructuras de confinamiento de cerdos y sistemas de riego de pivote central. Estos desarrollos predijeron impactos ambientales obvios, pero tan importante para nosotros, una pérdida de oportunidades para las generaciones futuras de jóvenes agricultores que no podían permitirse estas costosas tecnologías. Para empeorar las cosas, las políticas públicas (en forma de política fiscal e investigación financiada por los contribuyentes) estaban fomentando y subvencionando estos desarrollos. Nuestra respuesta fue hacer nuestra tarea (que resultó en los informes ¿Quién se sentará con la cerda corporativa? Y Wheels of Fortune) y lanzar dos esfuerzos de largo alcance en política fiscal y política federal de investigación agrícola.

Lo que puede ser bueno para los agricultores establecidos en la actualidad suele ser a expensas de las generaciones futuras. El Centro ha optado por asegurarse de que los intereses de ese futuro agricultor estén representados en los debates de políticas públicas. Siempre habrá conflictos entre el interés propio de diferentes generaciones. Nuestro desafío constante y el desafío de los formuladores de políticas es encontrar el mejor equilibrio. | don ralston

... sobre quién marca la diferencia fundamental

Es la población rural, agricultores y no agricultores, quienes finalmente decidirán la forma de la agricultura y la América rural.

Esta conclusión se basa en décadas de experiencia en esfuerzos para remodelar la política agrícola para apoyar las granjas familiares y la administración de recursos. Si bien a menudo lamentamos que los agricultores se estén volviendo muy pocos para dar forma a la política agrícola, nuestra experiencia es que los intereses agrícolas dominantes son responsables del sesgo de la política pública hacia el tamaño de la agricultura estadounidense que contribuye a la desaparición de la agricultura familiar y las comunidades agrícolas familiares.

No han sido los no agricultores, sino algunas organizaciones agrícolas y grupos de productos básicos, los que apoyaron las políticas fiscales que favorecen a los gigantes. Bloquearon los esfuerzos para destinar los beneficios del programa agrícola a las granjas familiares y se mantuvieron en silencio mientras las leyes federales que prohíben los precios discriminatorios por parte de los empacadores contra las granjas familiares de tamaño modesto no se cumplieron.

La buena noticia es que, en ocasiones, los grupos dominantes han adoptado una posición diferente, más a favor de la agricultura familiar y, cuando lo han hecho, ha cambiado la política pública. Vimos eso en las reformas fiscales federales de finales de la década de 1980 que redujeron las oportunidades de protección fiscal en la agricultura. Hoy vemos nuevamente el comienzo de un cambio en algunas organizaciones de productos básicos hacia una mayor preocupación por las granjas familiares.

El apoyo a la reforma fiscal entre los grupos agrícolas y de productos básicos en la década de 1980 fue un resultado directo de los esfuerzos de los agricultores familiares. Asimismo, hoy en día, los agricultores familiares y la población rural tienen la clave. El cambio real solo ocurrirá cuando se involucren y exijan que las organizaciones que ostensiblemente los representan realmente lo hagan. | Chuck Hassebrook

... sobre trabajar desde una comunidad rural

Con frecuencia nos preguntan: "¿Por qué se encuentra en Walthill, Nebraska?" El Centro de Asuntos Rurales surgió de una agencia de lucha contra la pobreza con sede en Walthill, el Consejo de Acción Comunitaria de Goldenrod Hills (GHCAC). La agencia Goldenrod Hills se estableció debido a la alta incidencia de pobreza aquí en la reserva india de Omaha. Hay buenas razones por las que nos hemos quedado aquí.

Vivir y trabajar en una pequeña comunidad rural ha dado como resultado un personal dedicado con baja rotación. Al entrevistar a posibles candidatos a un puesto de trabajo, somos brutalmente honestos acerca de lo que pueden esperar viviendo en un pueblo pequeño y lo que no tendrán inmediatamente a su disposición.

Un bajo costo de vida (especialmente la vivienda) en una pequeña comunidad rural permite que los modestos salarios de nuestro personal se extiendan más. Cuando el cofundador del Centro, Marty Strange, se mudó a Vermont, calculó que necesitaría el doble del salario que ganaba aquí para mantener un estilo de vida equivalente; dice que su estimación era correcta.

Cuando compramos, vamos a la iglesia, bebemos una cerveza o participamos en una conversación en una cafetería, nos codeamos con nuestra comunidad rural. Nuestros vecinos brindan una buena caja de resonancia y una buena oportunidad para escuchar los problemas en los que trabajamos todos los días.

Si bien nuestras herramientas de comunicación de oficina actualizadas (correo electrónico, etc.) nos mantienen en contacto con el mundo urbano, no estamos tan tentados o distraídos por el ajetreo y el bullicio de la política de la gran ciudad y las reuniones, reuniones, reuniones. Es cierto que nos perdemos algunas reuniones que merecen la pena. Estamos orgullosos de anunciar "Walthill, Nebraska — población 900" en nuestro membrete. | don ralston

El Centro de Asuntos Rurales continúa luchando por América Rural desde nuestra nueva oficina de Lyons, Nebraska.

Una ceremonia de inauguración el 6 de junio de 2003 dio inicio a la construcción de nuestra nueva oficina. El día de la mudanza fue el 22 de diciembre de 2003, y se logró con una gran cantidad de voluntarios de Lyons y nuestro personal y la junta.

El director ejecutivo Chuck Hassebrook expresó el orgullo del Centro por este movimiento. "La construcción de un nuevo edificio demuestra que estamos comprometidos con nuestro trabajo a largo plazo. Las zonas rurales de Estados Unidos enfrentan desafíos profundos. Pero, si somos persistentes, podemos crear un futuro mejor para nuestras comunidades, nosotros mismos y nuestros hijos y nietos".

Para celebrar los 35 años del trabajo del Centro, produjimos una serie de artículos que reflexionaban sobre dónde ha estado el Centro y hacia dónde se dirige.

Energía renovable y conservación

Mirando hacia atrás en 35 años de historia del Centro de Asuntos Rurales, es fácil ver algunos de los proyectos emblemáticos que definieron al Centro de Asuntos Rurales. Informes como ¿Quién se sentará con la cerda corporativa? y Ruedas de fortuna puso al Centro en el mapa en lo que respecta a la investigación y la política. Pero el Centro también se hizo conocido por su trabajo con los agricultores sobre el terreno, en la zona rural de Nebraska. Uno de los primeros proyectos del Centro, el Small Farm Energy Project, definió el Centro y sus valores de una manera que suena verdadera hoy.

Un proyecto de investigación y demostración de tres años (1976-1980) financiado por la Administración de Servicios Comunitarios federal que trabaja con 48 granjas en el condado de Cedar, Nebraska, el Small Farm Energy Project buscó demostrar que la adopción de tecnologías de energía alternativa por parte de pequeñas granjas familiares puede hacer contribuciones positivas a sus ingresos. Para resumir la historia de tres años, funcionó. Y funcionó. En 1979, se ahorró un promedio de $ 1,138 en gastos de energía para cada granja participante.

Más importante aún, el proyecto puso al Centro en el mapa en lo que respecta a la investigación de agricultura sostenible en granjas y ayudó a impulsar al Centro de Asuntos Rurales al nivel superior de organizaciones sin fines de lucro que trabajan en el campo de la agricultura sostenible.

Martin Kleinschmit ha trabajado directamente para el Centro de Asuntos Rurales desde 1993, pero se encontró por primera vez con el Centro en 1976 como un agricultor que trabajaba con el Proyecto. Como recuerda Martin:

Usaron ese proyecto; porque nuestras granjas se convirtieron en “show and tell” para otras fundaciones [para recaudar dinero para trabajos futuros]. Recuerdo que una señora apareció de la Fundación Ford en un día embarrado en sus tacones; arruinó sus zapatos. Pero en gran parte debido a esa visita, la Fundación Ford conoció el Centro de Asuntos Rurales. Ese proyecto, según tengo entendido, se convirtió en un gran trampolín para que el Centro entrara en el mundo real. … Sacaban gente todo el tiempo [para visitar la granja]. También fuimos objetivo de giras al extranjero, gente de otros países vino a vernos.

Pero el Small Farm Energy Project no fue solo un beneficio para el Centro de Asuntos Rurales, y sus beneficios fueron mucho más allá de un cálculo frío de dólares y centavos. Martín:

Lo que hizo por nosotros, como individuos, nos llevó a creer que podíamos hacer una diferencia, que no somos impotentes, que podemos tomar decisiones que cambiarán nuestro futuro. Ese era el mensaje del Centro entonces: puedes marcar la diferencia.

Treinta años después, ese sigue siendo un mensaje principal del Centro de Asuntos Rurales, y espero que lo articulemos tan bien hoy como en el pasado. Y el impacto del Small Farm Energy Project también continúa hoy. A finales de este verano, Martin será el anfitrión de una presentación de energía renovable en el recinto ferial del condado de Cedar, y varios agricultores locales estarán allí para ayudar a Martin. Agricultores que, hace 30 años, comenzaron a trabajar juntos a través de un programa del Centro de Asuntos Rurales, Small Farm Energy Project. | francisco casey

La buena toma de decisiones tiene en cuenta el presente y el futuro.

Nuestros 35 años de toma de decisiones nos han enseñado que las buenas decisiones se basan en lo que es mejor para nuestra comunidad local y más allá, para esta generación y las generaciones futuras. Una reunión temprana con un irrigador de Sandhills me enseñó algo que nunca olvidaré.

En mis años de formación en el Centro, tuve la gran fortuna de trabajar con Jim Wolf, un exitoso ranchero y banquero de Albion, Nebraska. Jim ayudó a formar un grupo llamado Sandhills Resource Council para desafiar el desarrollo irresponsable del riego en suelos frágiles de Sandhills.

Jim, que era un irrigador, conocía la diferencia entre el desarrollo de riego responsable en tierras apropiadas y el desarrollo irresponsable donde la tierra solo era apta para pasto. Jim trabajó conmigo para comprender los incentivos fiscales federales para el desarrollo irresponsable.

A principios de la década de 1980, cuando testifiqué en una audiencia de campo del Comité de Agricultura de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos sobre política fiscal agrícola, le pedí a Jim que testificara conmigo. Nos sentamos con varios congresistas en Sioux City Stockyards, incluido el Representante de Dakota del Sur y futuro líder del Senado, Tom Daschle, quien entonces estaba casi tan mojado detrás de las orejas como yo.

Jim habló sobre el desarrollo irresponsable del riego y yo hablé sobre las disposiciones fiscales que lo subsidiaban, mientras ayudaba a las granjas más grandes a exprimir las operaciones más pequeñas y a los agricultores principiantes. Daschle le preguntó a Jim si apoyaba mis propuestas para reducir ciertas exenciones fiscales que incluso los agricultores familiares utilizaban para reducir su carga fiscal.

Jim dijo que sí y luego me dijo algo que nunca olvidaré. Dijo que había tenido éxito y se había beneficiado de esas disposiciones fiscales, pero apoyaba reducirlas porque sería bueno para su comunidad. Jim entendió su interés en su comunidad y sabía que su verdadero interés estaba ligado al bien de la comunidad: el bien común.

Las palabras de Jim reflejan la sabiduría de las edades. El renombrado teólogo Martin Marty, predicando recientemente en West Point, Nebraska, para el sesquicentenario de la ciudad, compartió el mismo mensaje del profeta Jeremías del Antiguo Testamento. El profeta les dijo a los israelitas mientras languidecían en Babilonia que buscaran el bienestar de la ciudad en la que se exiliaron, porque en su bienestar ustedes encontrarán su bienestar.

Como nos dijo Marty, esa sabiduría guió a los pioneros, fundadores y constructores de comunidades en las zonas rurales de Estados Unidos. Hemos reflejado esa sabiduría en uno de los valores que guían nuestro trabajo: la conciencia que equilibra el interés propio con el compromiso con el bien común.

No pretendemos representar los estrechos intereses personales de la población rural. Trabajamos para construir un futuro basado en valores que reflejen lo mejor de la población rural, porque en eso radica el bien común y el verdadero interés de la población rural. | Chuck Hassebrook

El informe 'Wheels of Fortune' sacó conclusiones reflexivas y llamó la atención nacional

El informe de 1976 del Centro de Asuntos Rurales "Wheels of Fortune" fue escrito cinco años antes de que yo naciera y 31 años antes de que llegara a trabajar en el Centro. Y antes de sentarme a escribir este artículo del boletín, había oído hablar del informe, pero no lo había leído.

El informe tenía la intención de estimular el debate sobre las tendencias de riego en Nebraska. Funcionó.

En lugar de ser una acusación directa del riego, el informe examinó el impacto del desarrollo del riego de pivote central en la propiedad y el control de las tierras agrícolas y los derechos de agua en el estado. El informe encontró que el riego con pivote central era una forma de riego más intensiva en capital, y la popularidad del método estaba impulsando la concentración de la tierra por parte de inversores no agrícolas.

'Wheels of Fortune' contó una historia. Utilizamos nuestras habilidades de investigación para averiguar quién estaba invirtiendo en riego y en qué tipo de suelo en los condados de Nebraska más afectados por el desarrollo del riego. El informe menciona nombres y corrobora los hechos.

Conociendo la controversia que probablemente seguiría a la publicación, incluimos a tres regantes agrícolas familiares en el comité que supervisó la producción del informe. Nos ayudaron a analizar los datos, y cuando esos datos mostraron que el crecimiento del riego de pivote central estaba dando como resultado un aumento del control corporativo y ausente de las tierras agrícolas de Nebraska, respaldaron el informe. Juntos advertimos que el desarrollo del riego por parte de inversionistas no agrícolas era una amenaza para las instituciones sociales, económicas y políticas que construyeron las comunidades rurales de Nebraska:

Tradicionalmente, las comunidades rurales del Medio Oeste han otorgado un valor muy alto a la igualdad, la independencia y la autosuficiencia. Estos valores han dado forma a una estructura social relativamente libre de divisiones de clases. Esto cambiará bajo el patrón emergente de propiedad que hemos descrito aquí. Las clásicas divisiones urbano-industriales entre propiedad, administración y mano de obra ya son evidentes en muchas de las granjas más grandes de los condados de Holt y Dundy.

El informe también advirtió sobre las implicaciones ambientales del control corporativo de las tierras agrícolas:

Descubrimos que el desarrollo existente casi ha agotado los suelos adecuados en la parte occidental del condado de [Dundy], pero que, no obstante, existían planes ambiciosos para desarrollar suelos delicados. Existe una correlación muy fuerte entre el desarrollo de dichos suelos y la propiedad de los inversores, y casi todas las solicitudes de servicio eléctrico para el desarrollo de riego futuro en suelos de Clase VI en el condado de Dundy han sido presentadas por granjas propiedad de inversores.

'Wheels of Fortune' llamó la atención del Washington Post y del New York Times, pero su impacto podría medirse mejor por la triste descripción que se le da en el boletín de la Sociedad de Administradores y Tasadores Profesionales de Granjas de Nebraska: el boletín informaba a regañadientes, "haber sido hecho profesionalmente".

El debate sobre el uso del agua en Occidente y el control corporativo de nuestros activos agrícolas continúa hasta el día de hoy, impulsado a un tono aún más febril por el aumento en la producción de biocombustibles y los precios de las materias primas sin precedentes. Cualquier ciudadano reflexivo que desee comprender las implicaciones ambientales, sociales y económicas de este debate debe volver a este informe de 1976. Las lecciones son atemporales. | Brian Depew

El sentido de misión y propósito impulsa al personal y al trabajo del Centro de Asuntos Rurales

Treinta y cinco años es mucho tiempo. Ese es el tiempo que el Centro de Asuntos Rurales ha estado defendiendo las zonas rurales de Estados Unidos. De hecho, nuestro cumpleaños oficial fue el 5 de septiembre. Y como todo lo que ha existido durante tanto tiempo, hemos cambiado algunos.

Hace treinta y cinco años trabajábamos en un antiguo escaparate con el techo con goteras, algunos escritorios de segunda mano, una máquina de escribir manual y no había suficientes teléfonos. Ahora, trabajamos en un edificio nuevo con tecnología de punta y muchos teléfonos (algunos días, parecen demasiados).

Hace treinta y cinco años criticamos a los bancos cuyas prácticas crediticias eran perjudiciales para los agricultores y ganaderos familiares. Hace quince años nos convertimos en prestamistas por derecho propio, prestando dinero, $ 5 millones y más, a empresarios que buscaban poner en marcha pequeñas empresas rurales en la calle principal.

No pretendemos tener siempre la razón, pero siempre hemos hecho los deberes.

• ¿Quién se sentará con la cerda corporativa? nuestro profético informe de 1975 sobre la industrialización de la producción porcina.
• Ruedas de fortuna, nuestro informe de 1976 que estimuló el debate sobre el riego y la agricultura empresarial en Nebraska.
• Medio vaso de agua (1990), una revisión crítica y sustantiva de la política económica en el medio oeste rural y las Grandes Llanuras.
• Sueños pisoteados: la economía desatendida de las grandes llanuras rurales (2000).
• Barrido: dificultades crónicas y nuevas promesas en las grandes llanuras rurales (2003).
• Subvenciones excesivas y subinversión, un informe de 2007 que analiza los pagos del programa agrícola del USDA y la financiación del desarrollo rural en comunidades rurales de bajo crecimiento demográfico.

Sí, hemos cambiado algunos, pero a pesar de todo, una cosa sigue siendo cierta. Nos hemos mantenido firmes en defensa y apoyo a los agricultores familiares, ganaderos y comunidades rurales. No solo cuando era fácil, no solo cuando era popular, sino, lo que es más importante, cuando era difícil e incluso cuando era tan impopular, nos quedamos solos.

En 1982, desempeñamos un papel crucial en la aprobación, mediante el voto del pueblo de Nebraska, de la ley agrícola anticorporativa más estricta del país, la Iniciativa 300.

Estuvimos en defensa de la I-300 y las leyes agrícolas corporativas de otros estados durante casi 25 años y, a pesar de perder esa ley en la corte federal, todavía estamos luchando para que se escuche la voluntad de la gente de Nebraska sobre este tema.

Solo este año, en una prisa del Congreso para emitir un juicio sobre la aprobación de un proyecto de ley agrícola que no incluyó reformas significativas de los programas agrícolas y los mercados de ganado, dijimos que no, que no apoyaremos un proyecto de ley agrícola que permita e incluso subsidie ​​la destrucción de la agricultura familiar y ganadería. Defendimos la América rural y nos opusimos al proyecto de ley.

Nunca olvidaré una carta que leí una vez que decía: "Es mejor pasar toda la vida en una lucha legítima y perder, que pasar un día en el infierno de un compromiso sin principios". En 35 años hemos ganado muchas batallas y también hemos perdido nuestra parte. Pero nos hemos aferrado a nuestros principios y hemos extraído valor de nuestras convicciones.

Ninguno de nosotros estaba aquí hace 35 años, aunque algunos días, como el día en que supimos que la reforma estaba muerta en la ley agrícola de 2008, parece que llevamos aquí mucho más tiempo. Algunos días, tengo que admitirlo, nos desanimamos un poco.

Pero una luz que arde en las zonas rurales de Estados Unidos siempre nos trae de vuelta. De Florida a Alaska y de Maine a Hawai ... en todo el sur, el noroeste, Nueva Inglaterra, las Montañas Rocosas, el Medio Oeste y las Grandes Llanuras ... la gente rural está trabajando y luchando para crear un futuro para ellos y sus comunidades. Un futuro de nuevas ideas, de prósperas granjas y ranchos familiares y de vibrantes comunidades rurales.

La América rural sigue en pie. Quizás un poco magullado y maltrecho, pero no desconcertado. La América rural todavía está de pie y mirando hacia el futuro. ¿Cómo podríamos hacer menos? | Juan Crabtree

El cambio positivo en la América rural comienza con los estadounidenses rurales proactivos

Debemos ofrecer una visión de futuro. Debemos ser los empresarios. Debemos ofrecer nuestro tiempo como voluntarios.

La clave para cambiar el curso de la historia en las zonas rurales de Estados Unidos es ganar los corazones y las mentes de nuestros conciudadanos rurales y trabajar con ellos para tomar el control de nuestro futuro. Esa es una de las lecciones más críticas de los 35 años de historia del Centro de Asuntos Rurales.

A veces parece que la solución debe venir de Washington. Después de todo, una parte fundamental del problema es una política federal equivocada que subsidia la destrucción de la agricultura familiar y no invierte en nuestro futuro. Pero hay dos razones fundamentales por las que debemos comenzar por involucrar a nuestros vecinos en la exploración y la realización de los cambios que pueden revitalizar la América rural.

Primero, la política federal nunca puede garantizarnos por sí sola un futuro mejor. Una mejor política puede aumentar las oportunidades para las granjas pequeñas y medianas, proporcionar recursos a las comunidades rurales para que se revitalicen y ayudar a que las pequeñas empresas rurales comiencen y prosperen. Una buena política puede proporcionarnos las herramientas, pero depende de nosotros utilizarlas.

Debemos ser los empresarios para responder a las oportunidades de iniciar nuevas granjas y negocios. Debemos ofrecer nuestro tiempo como voluntarios con nuestros vecinos para lanzar iniciativas para revitalizar nuestras comunidades. Debemos ofrecer una visión de futuro para nuestra comunidad a la próxima generación. Si no nos reunimos localmente para trazar un plan para nuestro futuro, si les decimos a nuestros hijos que no hay futuro en las zonas rurales de Estados Unidos, y si enfocamos nuestras escuelas en educarlos para que se vayan, se convertirá en una profecía autocumplida.

Obtener una buena política es un paso fundamental para tomar el control de nuestro futuro, pero incluso eso debe comenzar cerca de casa. Muchas decisiones políticas clave que afectan a las zonas rurales de Estados Unidos se toman en los comités de agricultura del Congreso, que están dominados por representantes rurales. Los senadores de Iowa y Montana presiden otros comités que abordan los problemas críticos de la atención médica y la política fiscal, con miembros de alto rango de Dakota del Norte, Wisconsin y Kansas. El Comité de Apropiaciones que divide los dólares federales incluye a un nebraska y otros de todas las zonas rurales de Estados Unidos.

Tenemos la representación en el Congreso para diseñar una mejor política. Depende de nosotros cumplir con nuestra responsabilidad como ciudadanos en una democracia de hacer que trabajen para nosotros, trabajando con ellos y, en muchos casos, exigiendo más.

Si está leyendo esto, probablemente sea uno de los buenos ciudadanos que contacta a su congresista, da una mano activa a las iniciativas locales o ambas. Usted, junto con nuestra junta y personal, es el Centro de Asuntos Rurales. Y juntos, nuestro trabajo más crítico es involucrar a nuestros vecinos, demostrarles que podemos marcar la diferencia y trabajar con ellos para construir un mejor futuro rural.

Contamos con la buena ayuda de un número importante de simpatizantes que viven en áreas metropolitanas. También necesitamos sus muy importantes manos amigas.

Pero el cambio debe comenzar cerca de casa, en los corazones, las mentes, las manos y las voces de la población rural. | Chuck Hassebrook

Poner lo rural en el centro de atención de los medios nacionales

Pasé un domingo reciente leyendo artículos de 28 años en The New York Times que citan, hacen referencia o fueron escritos por el personal del Centro de Asuntos Rurales. Tomó todo el día. Desde 1980, el Centro de Asuntos Rurales ha aparecido 33 veces en las páginas del principal periódico del país.

En uno de los primeros artículos, el Times consideró al Centro como uno de los "nuevos críticos más provocativos de la gran agricultura". El artículo destaca tres organizaciones que el escritor llama "poco ortodoxas" y que están "planteando preguntas que tienden a ser ignoradas por el establecimiento agrícola". El artículo de 1980 dice:

El Centro de Asuntos Rurales en Walthill, Nebraska, (población 900), según un funcionario de Agricultura, es "el mejor grupo de interés público del país en temas agrícolas y rurales". Ese juicio le debe mucho a la personalidad y energía del director del Centro, Marty Strange, cuya manera casual y con jeans azules contradice su enfoque analítico agudamente perfeccionado de los problemas agrícolas.

El artículo continúa haciendo referencia a los primeros informes del Centro, incluidos "Wheels of Fortune" y "¿Quién se sentará con la cerda corporativa?" así como el trabajo del Centro exponiendo los incentivos crediticios y fiscales que impulsaron la consolidación temprana en la agricultura.

Desde que el Centro de Asuntos Rurales llamó la atención por primera vez en The New York Times, apenas ha pasado un año sin que nuestro trabajo aparezca en el periódico, incluidos dos artículos de opinión completos, uno del fundador Marty Strange y otro del actual director Chuck Hassebrook.

Pero, si medimos el éxito mediático del Centro solo por artículos en el Times, nos quedamos cortos. En los últimos años, nuestro trabajo ha sido cubierto en varios medios nacionales e internacionales adicionales, incluidos The Economist, Christian Science Monitor, National Public Radio y Los Angeles Times. Desde el Des Moines Register del Medio Oeste y el Minneapolis Star Tribune, hasta el Congreso Daily, de influencia legislativa, y el San Francisco Chronicle de California, muchos periódicos regionales destacados también cubren nuestro trabajo.

Nuestro trabajo también es cubierto con frecuencia por distribuidores de noticias como Reuters, Clear Channel Network y Associated Press, la principal fuente nacional de noticias para los medios rurales. Estos distribuidores, junto con nuestra propia distribución directa a más de 1,000 pequeños periódicos diarios y semanales en todo el Medio Oeste, significa que nuestro trabajo también aparece regularmente en los periódicos rurales.

Durante 35 años, el Centro de Asuntos Rurales ha trabajado para construir la credibilidad necesaria para ser visto por los medios de comunicación locales, regionales y nacionales como una fuente informada y una voz confiable de la población rural. Nuestro historial habla por sí solo. | Brian Depew

El liderazgo se encuentra en los valores de base

Siempre que el personal hablaba sobre los salarios en el Centro de Asuntos Rurales, el cofundador de la organización, Marty Strange, solía decir: "Si estás contando, te estás quedando atrás".

Creo que quiso decir que si nos centramos en el tamaño de nuestro salario, habríamos perdido de vista por qué habíamos venido al Centro. Nuestro personal es brillante, bien educado y talentoso. La mayoría podría ganar más dinero en otros lugares.

Pero disfrutamos de algunos beneficios compensatorios. Tenemos el privilegio de venir a trabajar todos los días para luchar por las cosas en las que creemos, y nos pagan por ello. La mayoría de la gente no tiene tanta suerte.

Nuestro personal necesita ganarse la vida, por lo que nos esforzamos por compartir el sacrificio financiero de manera justa. Limitamos la brecha entre el salario superior e inferior, por lo que el mejor pagado generalmente no ha ganado más del doble del salario más bajo. Y el Centro ofrece un paquete de beneficios excelente, que incluye un seguro médico totalmente pagado y una cuenta de ahorros para gastos médicos.

Pero nos esforzamos por enfocarnos en lo que damos a través de nuestro trabajo y cómo ayuda a las zonas rurales de Estados Unidos a tomar el control de su destino, en lugar de lo que obtenemos por él.

Ese espíritu de retribución también motiva a nuestros seguidores de base, un elemento esencial del Centro. La democracia prospera con los ciudadanos que dan libremente de su tiempo para fortalecer su nación y comunidad y trabajar por el bien común. Se toman un tiempo fuera de sus trabajos o negocios para testificar ante su legislatura, reunirse con miembros del Congreso y formar parte de las juntas, a menudo con un costo financiero personal.

Al igual que nuestro personal, disfrutan de la recompensa de saber que han retribuido. Los líderes ciudadanos no se involucran en el Centro para ganar poder y prominencia, como tampoco nuestro personal busca dinero. No preguntan qué he ganado, sino qué he aportado.

Los líderes desinteresados ​​son verdaderos líderes. Son esenciales para la democracia. Un pueblo centrado únicamente en sus intereses egoístas no tiene la capacidad para un autogobierno efectivo. El autogobierno depende de ciudadanos y líderes que comprendan que son parte de una comunidad y sociedad más amplia en las que tienen intereses y obligaciones. Funciona mejor con líderes desinteresados ​​que retribuyen.

Y lo mismo ocurre con el Centro de Asuntos Rurales. Se basa en personas, en el personal, la junta y en los partidarios de base en todo el país, que reciben su recompensa con la satisfacción de retribuir, de promover lo que creen. Y todos somos realmente muy afortunados de ser parte de ello. | Chuck Hassebrook

Los próximos 35 años: creando oportunidades y afrontando retos

Pasamos el último año en el boletín reflexionando sobre 35 años de trabajo en el Centro de Asuntos Rurales. Desde que comenzó el Centro en 1973, la América rural ha cambiado significativamente. El número de granjas, la población agrícola y la población rural en general han disminuido. 

La agricultura se ha consolidado y, en la producción ganadera en particular, el control empresarial limita las oportunidades para los productores familiares. Las grandes tiendas en las áreas urbanas cercanas trajeron una dura competencia a las zonas rurales de Main Street, y perdimos muchas tiendas de comestibles, ferreterías y otras pequeñas empresas que poblaban nuestras ciudades hace 35 años.

Estas pérdidas no fueron el resultado de un declive inevitable y no ocurrieron sin previo aviso. Las comisiones convocadas por el USDA, los activistas de base en todo el país y los informes del Centro de Asuntos Rurales plantearon advertencias en el camino. En algunos casos, las advertencias fueron más proféticas de lo que imaginamos.

Si tanto nosotros, como población rural como los encargados de formular políticas que nos representan, hubiéramos prestado atención a estas advertencias y ajustado nuestras políticas, estrategias y direcciones en respuesta, la América rural estaría mejor hoy. Si bien es un hecho difícil de conciliar, no significa que hayamos hecho mal nuestro trabajo.

La promoción rural ha cambiado las políticas estatales y federales, ha ayudado a despertar un nuevo interés en las pequeñas granjas y ha proporcionado a las comunidades las habilidades y la información para tomar el control de su propio destino. Nuestro trabajo también ha creado oportunidades para las granjas familiares pequeñas y medianas en mercados de alto valor y ayudó a lanzar muchas pequeñas empresas exitosas. Hemos demostrado que el declive no es inevitable y que juntos podemos crear oportunidades en nuestras comunidades. Sin duda, la América rural se fortalece con nuestros logros colectivos.

Juntos, nos hemos asegurado de que la América rural vivirá para luchar otro día, y una cosa es segura sobre esa lucha.-los próximos 35 años serán decisivos.

Mientras esperamos crear un futuro vibrante para nuestras comunidades, debemos estar dispuestos a trazar un nuevo curso para nuestra defensa. Construyamos sobre lo que funciona, eliminemos lo que no funciona y sigamos evaluando nuestras estrategias. Cuando las cosas no funcionan o las victorias son demasiado pequeñas, debemos ser vociferantes sobre cambiar de rumbo y desarrollar nuevos enfoques.

Al acercarme a una pequeña ciudad en el oeste de Nebraska el verano pasado, el cartel de bienvenida me llamó la atención: Cody, Nebraska: una ciudad demasiado resistente para morir. Los residentes de Cody tienen la idea correcta. La perseverancia, la determinación y la creatividad de la población rural nos harán avanzar. Depende de nosotros tomar el destino en nuestras propias manos y declarar que no estamos contentos con conformarnos con el statu quo.

En los próximos meses comenzaremos una mirada en profundidad a las oportunidades, desafíos y batallas que definirán los próximos 35 años en la América rural. Incluyen:

Construyendo una economía que funciona: Necesitamos un desarrollo económico rural que apoye la propiedad generalizada y cree oportunidades genuinas para la población rural.

Nuestros esfuerzos deben involucrar nuevas empresas agrícolas y basadas en recursos naturales y, al mismo tiempo, aprovechar el poder de la nueva tecnología para traer trabajos de “economía del conocimiento” a nuestras comunidades. Regionalizar nuestro sistema alimentario y encontrar formas para que los agricultores y ganaderos lejos de los mercados urbanos puedan aprovechar la economía alimentaria renovada es una clave. Crear nuevas formas de convertir nuestros recursos naturales en motores económicos y, al mismo tiempo, mantener nuestro medio ambiente para las generaciones futuras es otra. Al mismo tiempo, debemos trabajar duro para desarrollar nuevas oportunidades en torno a los negocios basados ​​en banda ancha.

Una economía basada en un conjunto diverso de empresas puede ayudar a garantizar oportunidades para la población rural.

Construyendo comunidades que funcionan: La comunidad es un fundamento de la América rural, pero así como debemos revitalizar nuestra economía con nuevas ideas, nuestras comunidades rurales también deben adoptar nuevas perspectivas.

Las comunidades que tengan éxito en las próximas décadas no se definirán por si son rurales o urbanas, sino por lo que ofrecen a sus residentes. Las comunidades con escuelas sólidas, oportunidades de recreación, acceso a Internet de banda ancha e iniciativas para brindar atracciones culturales tendrán éxito. Las comunidades rurales están bien posicionadas para aprovechar las fortalezas actuales y convertirse en las comunidades más atractivas para vivir y trabajar durante las próximas décadas.

Las comunidades rurales también deben acoger a personas de diversos orígenes. Un ejemplo son los nuevos inmigrantes que ya están aportando nuevas promesas a algunas comunidades rurales. Debemos dar la bienvenida a estas y otras personas en nuestras comunidades.

Luchando por una política que funcione: Ya es hora de establecer una política rural nacional para revitalizar las comunidades rurales mediante nuevas iniciativas y reformas a la política existente. Las políticas públicas que apoyan la pequeña empresa y el espíritu empresarial mientras ayudan a construir nuestras comunidades, sustentan nuestro medio ambiente y apoyan la salud de la población rural tienen un gran potencial para mejorar la viabilidad de las comunidades rurales.

Ninguna solución política única y ningún programa nuevo único revivirá toda la América rural. Cada comunidad tiene diferentes fortalezas y diferentes necesidades. Las comunidades necesitan herramientas y recursos que puedan emplear de formas innovadoras a nivel local y políticas que las apoyen. En los próximos años debemos encontrar nuevas formas de luchar con una voz colectiva por las políticas estatales y federales que ayuden a crear comunidades rurales vibrantes.

El Centro de Asuntos Rurales tiene la intención de estar en la primera línea de las batallas que definirán el futuro de las zonas rurales de Estados Unidos entre ahora y nuestro 70 aniversario en 2043. Esperamos que se una a nosotros mientras buscamos crear una economía, comunidades y políticas que trabajar para la América rural. | Brian Depew

Una serie de cinco artículos destacados destacaron áreas de trabajo y el futuro del Centro.

• La comunidad sigue siendo el foco después de décadas de trabajo
• Los préstamos impulsan a las comunidades
• La política ha sido constante a lo largo de nuestra historia.
• Ayudar a agricultores y ganaderos familiares
• Décadas de respuesta a las comunidades rurales cambiantes